Home » Druk druk druk

Druk druk druk

:hkhoa Geen tijd om de successen te vieren, de zegeningen te tellen en met elkaar te genieten van het feit dat je succesvol bent. Geen tijd, want we zijn druk. Druk met heel veel, want druk is goed. Werkt u in een drukke organisatie, heeft u de tijd om successen te vieren, of bent u alleen maar aan het vieren?

Management By Exeption, vrij vertaald: Sturen op Uitzonderingen, betekent dat de manager alleen gerapporteerd wenst te worden over alle dingen die fout gaan. Hij wordt daarmee in staat gesteld om al zijn aandacht te richten op de zaken die directe aandacht behoeven. Klaarblijkelijk zijn dat er veel, want de manager is veelal druk.

druk amsterdamDruk met het corrigeren van fouten. Zaken die niet verlopen zoals werd gedacht dat ze zouden lopen. Het schept de gedachte dat altijd alles fout gaat en misschien is dat ook wel een beetje zo. Toch moeten er veel dingen goed gaan, want anders zou de afdeling of organisatie vanzelf ophouden te bestaan. Er is een éénvoudige wet in de economie over vraag en aanbod, die zegt dat als er geen vraag is naar uw slechte product, dat u niets zult verkopen. Nu is dit geen wet van meden en perzen, maar het ontkracht wel de gedachte dat alles fout gaat.

Er gaat ook zoveel goed.

Teveel om op te noemen gaat “gewoon” goed. De drukke manager zal in de regel daar zijn tijd niet aan willen verdoen. Zijn aandacht moet gericht zijn op die zaken, die directe aandacht behoeven. Hij heeft daarin voor een groot deel gelijk, want het bijsturen op zaken die in het honderd dreigen te lopen kan veel ellende voorkomen. Bijkomend nadeel is dat de manager geen tijd meer heeft voor die zaken die (soms tegen de verwachting in) succesvol worden afgerond. Er ontstaat een organisatie, die niets liever hoort dan haar eigen falen. Ik heb zelf een keer voor een voltallige directie gestaan, die mij letterlijk mededeelde dat ik hen niet hoefde te sparen, want ze waren wel wat gewend! Hun wens was om nog eens lekker aan te horen wat ze fout deden.

Droevige organisaties

Er zijn in deze wereld grofweg twee soorten verhalen te onderscheiden, dat zijn de zogenaamde succesverhalen en de sleurverhalen. De succesverhalen maken ons blij en hebben de bijwerking dat ze inspireren om tot aktie over te gaan, de sleurverhalen daarentegen kennen een averechts effect. In organisaties waar de ongeschreven regel geldt dat alleen de sleurverhalen de aandacht genieten, ontstaat een droevige cultuur. Iedereen huilt netjes mee over het eigen ongeluk en het feit dat we opgesloten zitten in deze droevige organisatie. Het huilen over het eigen presteren wordt algemeen geoorloofd (en gewenst) gedrag. Wat deze mensen zich niet realiseren is dat zij het grootste deel van hun werkzame tijd zich bezighouden met sleurverhalen en daarmee langzaam maar zeker een positieve bijdrage leveren aan de droefheid van de eigen organisatie. Het wordt een zichzelf in stand houdend proces, dat bijna niet meer te breken is vanwege het cultuuraspect.

Funlabs

Het omgekeerde fenomeen doet zich ook voor. Als in een organisatie de ongeschreven regel geldt dat fouten niet worden getolereerd, ontstaat een cultuur met de karakteristieken van een funlab. Alleen de succesverhalen passen in het gewenste gedrag en de sleurverhalen verdwijnen langzaam maar zeker naar de achtergrond. Alles gaat goed en hoe groter het verhaal des te beter we ons gaan voelen. Deze ontwikkeling werkt een overdadig opportunisme in de hand en brengt een andere soort traagheid met zich mee dan de droevige organisatie. Dit proces werkt net zo versterkend op zichzelf, alleen is het minder waarschijnlijk door de heersende managementgedachte (by exeption).

Balans

De balans houden tussen de twee uitersten is een zaak van het verdelen van de aandacht over de successen en de fouten. Beide zaken bevatten relevante managementinformatie voor de organisatieontwikkeling. Indien er een sterke neiging ontstaat naar droefheid, wordt het misschien tijd om eens stil te staan bij de succesverhalen, als die nog te vinden zijn. Mijn ervaring daarin is dat de vraag naar successen in een droevige organisatie veelal wordt beantwoord met heel veel vraagtekens. Het is immers geen gebruikelijke vraag in de heersende cultuur. Dat betekent niet dat ze er niet zijn, maar dat ze ver verscholen zitten.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *