via TomTom tipt politie over verkeersmisbruik – Consument – AD.

Geachte heer De Greef,

Met groot genoegen kunnen wij u mededelen dat wij een grote verbetering hebben gedaan voor de verkeersveiligheid. Wij kunnen nu uw ritgegevens analyseren en u de bijpassende bekeuring sturen. Hierdoor zult u uw onverantwoord rijgedrag vanzelf gaan bijstellen, of failliet gaan. Bij betalingsproblemen leggen wij direct beslag op uw voertuig, TomTom mag u uiteraard behouden.

Deze feiten heeft uw TomTom voor ons geregistreerd:

U gelieve het bedrag in 1 keer te voldoen aan het CjiB, daar onze software ook nog niet afbetaald is en ook wij met bezuinigingen te kampen hebben. Mocht u overigens naar aanleiding van deze faktuur bedenken om uw TomTom voortaan thuis te laten, dan kunnen wij u mededelen dat wij in vergaande onderhandeling zijn met Apple, voor hun gegevens uit de iphones, ipads en android achtige toestellen.

Wij wensen u een prettig weekeinde.

via WhatsApp wordt aangepakt – Digitaal – Telegraaf.nl [24 uur actueel, ook mobiel] [Digitaal].

Hoe kan het ook anders. Stel je bent een telecomboer, die al jaren veel te veel vraagt voor het versturen van sms berichten. Ja, laten we eerlijk wezen, sms’en kost de telecom provider niks en wordt nog steeds flink belast. Je komt dan tot de ontdekking dat er nu via het internet ook voor niets kan worden gechat en dat gebruikers dat ook nog eens massal doen. Tja, dat holt je verdienmodel wel aardig uit. Het slimste wat je dan kunt doen is die diensten blokkeren voor al je gebruikers, want dan moeten ze er bij jou weer voor betalen. Of de gebruikers blij zijn met die oplossing is niet de vraag, of je er zelf voldoende aan verdient wel.

Persoonlijk denk ik dat we hier te maken hebben met innovatie die oude technieken verdringt. Net zoals we nu geen typemachine meer hebben, zal ook de sms aan zijn einde komen. tenzij die ook gratis wordt,  zoals het internet.

Geheel in strijd, met het gedachtegoed, dat ik het niet altijd beter moet weten en of pretenderen de wijsheid in pacht te hebben, dacht ik toch dat daar wat in zit. Het dekt de lading van de bedrijfskundige in mijn ogen niet helemaal, maar het is wel de vraag waar veel mensen mee zitten. Wat moet ik doen om uit deze chaos te komen?

Het idee achter “hoe kan het ook anders” is juist om mensen te bewegen om te kijken naar mogelijkheden, die hen laten ontsnappen aan “meer van hetzelfde“. Ik heb daar al eens een artikel aan gewijd, maar het komt er in het kort op neer, dat als men altijd hetzelfde doet, de resultaten waarschijnlijk ook hetzelfde zullen zijn. Wie dan iets anders (dat in grote mate van waarschijnlijkheid in dat specifieke geval ook beter is) wil, zal er goed aan doen om één of meer ingesleten patronen te veranderen. Hoe kan het ook anders, wordt hoe kan het ook beter.

Het blijft dus geen pretentie dat ik het beter weet, maar de stelling dat “meer van hetzelfde” leidt tot hetzelfde resultaat, ook als we dat we niet wensen, durf ik zeker te verdedigen.

Veranderen is niet eng en mensen hebben zeker ook geen weerstand tegen veranderen. “Meer van hetzelfde” is wel eng, want ongemerkt gaan we hetzelfde opnieuw doen, met meer energie en kracht dan voorheen, maar de resultaten blijven hetzelfde. Als we dan toch willen veranderen, lijkt het mij beter om daar eens goed over na te denken. Wat en Wie willen wij Hoe veranderen?

Bij kleine ondernemers in de categorie uitvinder, kunstenaar of creativeling ontstaat eigenlijk dezelfde constructie, met het verschil, dat zij de poen nu net even niet krijgen. Veelal door een gebrek aan status, positie, legitimatie of gewoon ondernemerstalent, ontstaat een klaagzang van afhankelijkheid. “Ik wil wel, maar ik kan niet, want zij…..” hoor je dan. Dit is koren op de molen van ambtenaren, die aanspraak willen maken op een bak subsidie (om hun eigen baan te verzekeren), die ze vervolgens (volgens het projectplan) gaan verdelen aan de kleine ondernemers. Het systeem houdt zichzelf in stand en schept aan beide kanten een noodzakelijke aanwezigheid. Knappe kop die daar nog iets van wil zeggen en in staat is om overeind te blijven na de stroom van argumenten (verbaal geweld) dat het systeem zal verdedigen. Hele volksstammen leven ervan en het afbreken staat gelijk aan broodroof. Dit alles onder de noemer innovatie(bevordering)

Mijn advies: kappen met die handel. We hebben een tekort aan buschauffeurs en de plantsoenen staan er ook droevig bij, dus voor iedereen is er wel een baan. De handigerds verzinnen wel weer een ander potje (ruif om uit te eten) waar ze aanspraak op kunnen maken. Voordat je het weet zit de innovatie expert ineens bij Corporate Governance en weet hij daar alles van..

Alternatief: Niet meer over zeuren en aan het werk gaan. Laat de ondernemers hun werk doen en verleid ze niet met allerhande zaken, die niets met hun business te maken hebben. Laatst had ik nog zo’n mooie discussie, dat ging over mensen die eerst de subsidie gingen binnenhalen, om dan pas te bedenken wat ze ermee konden

Er wordt wat af geïnnoveerd in dit landje, je moet het alleen willen zien. De echte framebreaking innovaties vinden altijd plaats buiten de gevestigde orde. Ze komen van ondernemers, die snappen wat ondernemen is, namelijk dat je klanten moet vinden die graag van je willen kopen, omdat je voor hen een probleem oplost. Er is werkelijk waar geen loonslaaf die je dat kan uitleggen of leren, want hij snapt het immers zelf niet. Dus stop maar met deze mensen verantwoordelijk maken voor het bevorderen van ondernemerschap. Stuur ze de markt op met een zak potloden, en laat ze niet terugkomen voordat de handel uitverkocht is. Dat is ondernemen.

En als we dan toch iets willen doen voor de categorie ondernemer, die het al moeilijk genoeg heeft, beloon hem dan, door hem de eerste drie jaar niet lastig te vallen. Wees blij met zijn keuze, dat hij zijn lot in eigen hand neemt en probeer hem vooral niet te betuttelen met regeltjes, die van de ondernemer een verkapte loonslaaf, maar dan zonder verzekering, maken.

Kortom niet bevorderen, maar stoppen met verhinderen.

Deze post ontstond in een discussie op Higherlevel.nl , het forum voor ondernemerschap en innovatie.

Wensen

De wens tot verandering komt voort uit een waarneming van een zaak, die niet in overeenstemming lijkt te zijn met het idee dat we koesteren over hoe het zou moeten zijn. In de literatuur spreekt men over een “Ist” en een “Soll” situatie. Ist is wat het is, en Soll wat het zou moeten zijn. Daarbij wordt veelal voorbijgegaan aan de criteria (het model, de ordening, de structuur,  de overtuigingen en intenties) die worden gehanteerd voor een Soll situatie. Het lijkt erop alsof er een objectieve maatstaf zou zijn, waaruit we kunnen opmaken wat goed is en wat niet. Op dat punt lopen in de praktijk de meningen van verschillende mensen ver uiteen, waardoor de wens tot verandering meestal niet zo breed gedeeld wordt als wij graag zouden willen. Vaak beperkt deze wens zich tot een kleine groep of zelfs één persoon. We spreken dan, indien we die verandering willen doorvoeren, over “weerstand”. Een woord dat bijna impliceert dat we iets hebben bedacht dat goed is, maar door de aan verandering onderhevige mensen nog niet wordt begrepen. Een goede uitleg om “draagvlak” te creëren, zou daarbij hulpzaam zijn, maar daar lopen we wederom tegen dezelfde problemen aan, namelijk het verschil in idee tussen goed en minder goed. Wie derhalve niet in staat is om zijn idee over de zaak te delen met zijn omgeving, zal bij aanvang van het proces zelf de onnodige “weerstand” organiseren. Let wel: Met delen bedoel ik iets anders dan het “communiceren aan”, zoals ik dat vaak heb gehoord bij verschillende managers. Ik bedoel namelijk een gedeeld idee over de gewenste verandering, dat slechts uit betrokken communicatie kan ontstaan.

Hieruit vloeit voort dat de wens tot verandering sterk persoonsgebonden is. Het kan heel goed zijn dat we iets waarnemen, waarvan we vinden dat het beter kan, zonder dat iemand anders dat ook ziet. Daarom gaat de vraag of een verandering wenselijk is altijd gepaard met de vraag voor wie dat wenselijk is.

Methoden

Boekenvol zijn er geschreven over veranderen en hoe dat moet. Toch gaan grote veranderplannen niet zelden gepaard met grote fiasco’s. Ik zou hier een aantal van deze methoden uit de kast kunnen halen, maar die moeite zal ik u besparen, want er is er niet één met succesgarantie. Als men spreekt over veranderen bedoelt men vaak een verandering implementeren. In klare taal betekent dat erdoor drukken. Dit geeft al aan dat er zekere weerstanden overwonnen moeten worden, waardoor de kracht van de methode en de manager doorslaggevend zullen zijn voor de verandering. In de praktijk blijkt dan vaak dat het net niet voldoende was, waardoor het resultaat nogal tegenvalt. Vandaar dat mensen, op het moment dat het woord “veranderen” wordt uitgesproken, gelijk denken aan de moeite die het zal kosten om dit voor elkaar te krijgen. We spreken dan van “verandermoeheid” of meer van dat soort termen om aan te geven dat de mensen niet willen.

Als er meerdere malen op deze wijze veranderingen zijn geïmplementeerd, gaan mensen zeer wel de methoden herkennen en succesvolle strategieën ten uitvoer brengen om hun positie te handhaven. Dat betekent dat de verandermanager zichzelf kan zien op een slagveld met goed bewapende tegenstanders. De kans op een succesvolle implementatie wordt hierdoor tot een minimum beperkt. Dat is de reden waarom veel veranderaars niet zoveel kunnen zonder een reorganisatie, ofwel verwijdering van tegenstanders. Het resultaat is vaak dat de zwakkere medewerkers blijven zitten, want zij hebben geen alternatieven en de sterkere medewerkers eieren kiezen voor hun geld, omdat ze de bui al zien hangen. U begrijpt dat het implementeren van een geplande verandering niet mijn voorkeur geniet.

Hoe dan wel

Om beweging te krijgen in een vastgelopen omgeving, moeten de oorzaken voor dat vastlopen worden weggenomen. Vaak is het  zo georganiseerd, dat in ieder geval de bestaande structuren, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en posities veiliggesteld zijn. In de klassieke manier van denken over organisatie is dat goed, want het hoofd geeft sturing aan het lichaam en is zondermeer het belangrijkste.  Met andere woorden; Top Down organiseren. De witte boorden voor het denkwerk en de blauwe boorden voor het doewerk.

Dit stelt de organisatie voor het dilemma, dat zij moet veranderen, maar zekere privileges niet mag aantasten, zelfs niet als dat de oorzaken zijn van de problemen. De grootste veranderweerstand bevindt zich derhalve veelal in de top van het systeem, omdat die het meeste belang heeft in het behouden van de verworven positie. De vergelijking met één mens gaat in deze op, als we onderscheid maken tussen het lichaam en het denken. Dan zit de verandering veelal vast op het denken, in het hoofd.

De oplossing voor het verandervraagstuk schuilt in de vraag welk probleem u wenst op te lossen. Dit voorkomt de bekende misser, dat u een oplossing introduceert, zonder dat het onderliggende probleem herkend wordt. Een goede oplossing heeft geen draagvlak nodig, maar wordt herkend, zodra u hem uitspreekt. Helaas ontbreekt de herkenning in vele gevallen, waardoor de stap terug, namelijk de gezamenlijke probleemanalyse, zeer noodzakelijk wordt om tot een oplossing te komen.

Dat betekent dat u in gesprek moet met de belanghebbenden in uw eigen omgeving. Het gesignaleerde probleem aan de orde moet stellen en kijken welke oplossingen er leven in uw organisatie. Het kan heel goed zijn dat uw mensen met hele andere voorstellen komen dan u in eerste instantie in gedachten had. Het is evenwel mogelijk dat uw probleemstelling helemaal niet wordt herkend als een probleem dat ertoe doet. Het is daarom raadzaam om zoveel mogelijk van de voorstellen serieus en met een open instelling te bespreken met de belanghebbenden, om zo tot een werkbare en passende oplossing te komen voor iedereen. U organiseert daarmee het draagvlak, waardoor de implementatie van de gezamenlijk gevonden oplossing geen probleem meer vormt. Het leeft namelijk in uw organisatie en iedereen zal vanuit zijn eigen expertise ervoor zorg dragen dat zijn aandeel in de verandering wordt gewaarborgd.

U begrijpt waarschijnlijk wel dat dit niet een methode is waarmee u een vooraf bedachte verandering erdoor kunt drukken. Deze methode gaat uit van een gezamenlijke betrokkenheid bij het organiseren van de eigen werkzaamheden. De eenzijdig bedachte verandering, schaadt de voorwaarden van betrokkenheid, openheid en rechtvaardigheid, waardoor weerstand onvermijdelijk in de methode ligt besloten.

Soms gaat het goed met de investering, maar lang niet altijd. Als we de statistieken mogen geloven, zijn er zo gemiddeld op de 10 durfinvesteringen, 3 projecten die het hoofd boven water kunnen houden, waarvan er één echt financieel succesvol wordt. Dat zijn nu net niet de kentallen, waar een belegger op zit te wachten, maar daar gaat het ook niet om. De grote vraag wordt dan waar het wel om gaat.

De aard van het beestje

Om die vraag te kunnen beantwoorden, moeten we even terug naar de aard van de informal investor. Niet dat we deze mensen allemaal over één kam kunnen scheren, maar ze hebben wel gemeenschappelijke eigenschappen, die mijns inziens bepalend zijn voor de beslissing om mee te doen aan een project, of niet. Om te beginnen heeft de investerende informal voldoende middelen om het risico te kunnen lopen. Dat betekent dat het geld dat hij investeert, niet direct noodzakelijk is voor de eigen levensbehoefte, zodat bij een “totall loss”, het leven gewoon doorgaat. Dit schept de financiële vrijheid, die noodzakelijk is om af te stappen van het idee, dat iedere geïnvesteerde euro een zeker rendement moet opleveren en zeker niet verloren mag gaan. Het betekent echter niet dat deze investeerder roekeloos zijn geld over de balk smijt, want ook hij heeft het geld (waarschijnlijk) met slim werken verdiend.

Slim werken

Dat slimme werken, is nu precies wat de informal graag zou willen delen. Hij is ooit succesvol geweest, of is het nog, en wil dat graag delen met anderen. Hij weet dat het alleen erg lastig is en zoekt daarom naar mensen met inspiratie en drive om iets in deze wereld te willen betekenen, net zoals hij dat zelf ook voelt. Wat het precies is, dat slimme werken, valt moeilijk onder woorden te brengen. Velen komen wel tot een verhaal over hard werken, de juiste mensen opzoeken, aansluiten bij de doelgroep, marketing en het oplossen van een probleem, maar dat zijn hele algemene verhalen, die het succes niet echt kunnen verklaren.

Het venijn zit in de vaardigheid van zowel de ondernemer als de investeerder om te bewegen in een sociale omgeving met een winstdoel. Ofwel de vraag; hoe ga ik mensen aan mijzelf verbinden en daar ook iets aan verdienen? Het lijkt erop dat het één het ander uitsluit, want bij te gretig gedrag worden mensen juist afgestoten, maar in de praktijk blijkt een slimme ondernemer daar heel goed in te slagen. De investeerder weet voor zichzelf, dat hij zijn succes uiteindelijk te danken heeft aan de vele mensen die hem vertrouwen en daarom zijn betaalde producten en diensten van hem afnemen. Hij zoekt dat ook bij zijn (potentiële) ondernemer. Het vertrouwen in vakmanschap, de kennis en vaardigheid om een aansluiting te vinden bij een publiek, met een product of een dienst. Dat vereist heel veel, want het gaat naast de inhoud, wat het project gaat maken, ook over de betrekking, wat het project gaat betekenen voor het publiek.

Toekomst onzeker

Zonder een kristallen bol, die de toekomst kan voorspellen, zijn die vragen lastig te beantwoorden. Er zijn wel inschattingen te maken, die weer geheel afhankelijk zijn van de persoonlijke visie die iemand heeft op de toekomst. Dat maakt het erg onzeker en de cirkel van dit verhaal rond, want dit vereist het durven nemen van risico en vertrouwen op de visie van de partner. De keuze om het risico te aanvaarden, om te geloven in een ondernemer en bijbehorende voorstellen.

De enige zekerheid die er is, is de ondernemer die het project gaat trekken. Hoe handig is de man/vrouw in het binden van mensen? Hoe is de ondernemer tot het basisidee gekomen van het project? Is het gebaseerd op eerdere ervaring, of is het idee geboren uit nood of opportunisme? Past het idee bij de ondernemer en sluit het aan bij de realiteit? Wordt het met overtuiging gebracht, of zoekt de ondernemer nog bevestiging bij zijn omgeving?

Criteria

De selectiecriteria voor een Informal Investor zijn derhalve minder rationeel, maar veel meer sociaal van aard. Als de toekomst niet te voorspellen is en we niet kunnen weten of een nieuwe technologie door de markt opgenomen zal gaan worden, maar we wel kunnen inschatten of iemand de kennis en vaardigheden heeft om het te kunnen ontdekken, dan is dat de oplossing om toch een weloverwogen besluit te nemen. Het geeft geen zekerheid, die op een Excel sheet is uit te rekenen, maar het geeft een kans op het creëren van mooie dingen, en dat is nu net waar het om te doen was.

De investeerder zal in eerste instantie op zoek gaan bij de ondernemer naar die kwaliteiten. Hij doet dat met behulp van zijn eigen kennismaking met de ondernemer. Hij zal zich tijdens zo’n gesprek afvragen of de kennismaking prettig verloopt, of hij zich daar goed bij voelt en of er werkelijk informatie wordt uitgewisseld. Met andere woorden of er iets van een binding (lees vertrouwen) ontstaat. Indien dat het geval is, zal de investeerder ervan uitgaan dat de ondernemer dit ook zal kunnen met andere mensen en een basis voor de genoemde kwaliteiten heeft.

Wij noemen dit Slow (Rijnlands) Investeren, omdat het uitgaat van de persoonlijke kwaliteiten van de ondernemer(s). Het gaat niet uit van bewezen resultaten, kentallen en best practices, maar van vakmanschap, durf en inzet. Het schept de noodzakelijke vrijheid voor de startende onderneming om ook werkelijk tot vernieuwing te komen, zonder beperkt te worden door korte termijn winstverwachtingen. Vele investeerders handelen al naar deze wijze, zonder dat ze er zelf een benaming aan geven of een verklaring voor hebben.

Kennis en vaardigheden in de organisatie die niet of nauwelijks worden aangesproken door de organisatie waarin ze zich bevinden. Dit is lastig omschreven, maar het gaat over het wegregelen van talent.

Het is een veelgehoorde wens onder managers om competenties van medewerkers te activeren en daarmee eigenlijk twee vliegen in één klap te slaan door ook nog eens de mensen te motiveren. Het persoonlijke ontwikkelingsplan (pop) en competentiemanagement zijn in onze organisaties geen vreemde woorden meer. Kennelijk heerst de gedachte dat individuele ontwikkeling van medewerkers belangrijk is.

Met het uitgangspunt dat motivatie veel te maken heeft met hoe de mensen hun kennis en vaardigheden in hun werk kunnen ontwikkelen ben ik het helemaal eens. Maar met de gedachte dat dit door een aanvullend programma, bovenop de bestaande situatie te realiseren zou zijn heb ik grote moeite. Dat is namelijk sterk afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt.

Als er sprake is van onbenutte kennis, wat niet zondermeer verondersteld kan worden, kan het heel goed zijn dat de huidige situatie te weinig ruimte biedt om competenties te ontwikkelen. Die situatie is vaak herkenbaar aan een gelaten en weinig enthousiaste houding van medewerkers. Het systeem, de procedures, de structuur en het afrekenmechanisme laten éénvoudigweg niet toe dat iemand een test doet met (voor de organisatie) nieuwe inzichten. Er kan derhalve geen leereffect optreden, want er worden geen onbekende acties ondernomen waarvan dan ook geen resultaten bekend worden.

Dat is op zich niet echt problematisch indien vernieuwing niet noodzakelijk is en alles gaat zoals het zou moeten gaan. Maar, een bijkomend nadeel is het gegeven dat door de toenemende automatisering en ervaring de taken van medewerkers inhoudelijk minder spannend zullen worden en daardoor de zogenaamde taakverschraling op de loer ligt. Dat effect zorgt voor de weinig enthousiaste houding van medewerkers, die ik eerder genoemd heb als waarneembaar verschijnsel voor stille reserve.

Wie gebruik wil maken van de stille reserve die in zijn organisatie aanwezig is doet er goed aan om te bekijken waar het ontwikkelen van die kennis en vaardigheden wordt onderdrukt. Welke ruimte is weggenomen in het kader van efficiëntie, duurzaamheid, betrouwbaarheid of transparantie en welke ruimte er kan worden gecreëerd om de ontwikkeling van vakinhoudelijke kennis te bevorderen?

Ondernemers, investeerders, creatieven en uitvinders ontmoeten elkaar en praten over hun plannen  met betrekking tot nieuw ondernemerschap.

Of het nu gaat om de inhoud van het idee of de vorm waarin men probeert dat te verwezenlijken, ondernemerschap, voor beide geldt hetzelfde principe. Het getuigt van veel lef en geloof in eigen kunnen om naar buiten te treden met die plannen. Ik vind het daarom mooi om al deze gedreven en geïnspireerde mensen bij elkaar te zien. Zij hebben namelijk iets gezien, dat ze de moeite van het nastreven waard vinden en zijn daarom bereid om het lastige pad van een startende ondernemer te gaan lopen.

Hoe dat pad eruit ziet is voor velen onbekend en eigenlijk ziet ieder ondernemerspad er ook weer anders uit. Hoe je het ook wend of keert, een ondernemer blijft verrast worden door zaken die hij vooraf nooit had kunnen bedenken. Ondanks die wetenschap, zetten deze mensen hun eerste stappen in het onzekere woud van de ondernemer.

Voor buitenstaanders is het bijna niet te begrijpen wat deze mensen beweegt. Wie ernaar kijkt en zich probeert voor te stellen of iets een goed plan of idee is bekruipt al snel de gedachte dat de plannen vergezocht of opportunistisch zijn. En dat klopt meestal voor de kijker heel goed, want het is bijna niet mogelijk om dat te zien wat de ondernemer heeft gezien. Maar, voor de ondernemer hoeft dat helemaal niet te kloppen, want hij gelooft in zijn plan en dat geeft hem nu net dat beetje voorsprong om het plan realistisch haalbaar te maken.

Dit schetst ook één van de moeilijkheden die bijna alle ondernemers ondervinden op hun pad; Het verdedigen van de eigen droom. De discussies gaan vaak over de haalbaarheid van de voorgestelde plannen. Vooral bij de zoektocht naar financiering proberen investeerders en andere adviseurs de voorstellen te toetsen aan hun eigen geloof. Dat betekent dat de ondernemers worden blootgesteld aan veel kritische vragen, die de ogen kunnen openen voor andere mogelijkheden, kansen en bedreigingen, maar ook de droom kunnen vernietigen.

In dit stadium van het jonge ondernemerschap wordt de basis gelegd voor de levensvatbaarheid van de nieuwe bedrijven. Die levensvatbaarheid wordt met name bepaald door de behoefte van de omgeving aan het nieuwe bedrijf en in mindere mate door de verkregen financiering. Ik adviseer daarom alle jonge starters om wel te luisteren naar alle goedbedoelde adviezen en zeker kritisch naar zichzelf te kijken, maar alleen die adviezen eruit te halen die passen bij het eigen idee. Te veel water bij de wijn doen om de financiering binnen te slepen leidt mijns inziens tot een te grote aanslag op de inspiratie en gedrevenheid, waardoor de genoemde voorsprong, het geloof in eigen kunnen, te veel onder druk komt te staan.