Het roer moet om, dat is nu wel duidelijk tijdens of na de crisis, met een digitaliserende en globaliserende wereld. Alles is aan het veranderen en wie nu niet meekomt, gaat ten onder aan zijn eigen succes.

Veel te lang hebben we ons laten leiden door management modellen van voornamelijk amerikaanse makelij. Nu wordt het tijd om weer terug te gaan naar de kern, de europese nederlandse eigen waarden. Ze zijn helemaal niet verdwenen, alleen is er veel management omheen georganiseerd. Om mee te komen met de pijlsnelle veranderingen in de wereld, is het zaak om die oude zaken, waar het eigenlijk om begonnen was, weer eens goed boven tafel te krijgen. De core business.

 Wat er zoal verandert?

Uw geld, om maar eens met de deur in huis te vallen, is sinds dan aanvang van de crisis sterk in waarde gedaald. Het is dan ook niet meer uw belangrijkste kapitaal of middel om macht mee te verwerven. De veschuiving vindt plaats naar toegepaste kennis. Niet de kennis die door onderzoekers wordt gepatenteerd, maar de kennis die bewaard is gebleven in de mensen van uw organisatie. De doeners, die dagelijks hun werk doen, weten de handigste manieren om dat te doen zeer goed te vinden. 

Het Internet, de digitale wereleld houdt al lang niet meer op bij email en websites. Vele communities verenigen zich via de nieuwste technologie, zoals twitter, msn, sms en blogs. De mensen krijgen er een virtuele werkelijkheid met de snelheid van het licht bij. Dit heeft grote consequenties voor de manieren van organiseren, want deze middelen kunnen heel hard voor u, maar ook tegen u werken. 

Grenzen vervagen en afgeschermde dealershappen worden steeds zinlozer. De handige consument koopt waar hij wil ter wereld, gewoon via een paar muisclickken. Hetzelfde geldt voor de licenties, kwaliteitswaarborgen en keurmerken en vele van de andere papieren werkelijkheid symbolen. Hierdoor komt het hele distributiemodel van de oude economie zwaar onder druk te staan. De logische redenering dat een produkt alleen bij u te koop is omdat u goede afspraken heeft met de fabrikant, importeur, of andere toonaangevende instantie, gaat steeds minder op. Zo trekt u geen klanten door een certificering of ander keurmerk, want de consument kan zelf uitvinden wie de “goede” leverancier is en doet dat ook. 

Het marktdenken wordt langzaam maar zeker weer losgelaten. We hebben hier en daar nog een paar stevige aanhangers van het ideaal der marktwerking, maar steeds meer moeten ze schoorvoetend toegeven dat de markt de crisis niet heeft kunnen voorkomen of zelfs sterk in de hand heeft gewerkt. Bovendien blijkt zeer sterk dat de vrije markt de huidige crisis zeker niet zal oplossen.

De gedachte dat de vrije markt uiteindelijk de beste uitkomsten levert voor iedereen is keihard niet waar gebleken. Dit neemt niet weg dat er ook goede kanten aan het idee zitten, maar dat we het slechts kunnen toepassen waar het ook goede uitkomsten levert.

Deze bewustwording zorgt voor andere denkwijzen in de samenleving, die niet alleen op bedrijfsniveau hun uitwerking vinden, maar zeker ook bij individuele mensen. De gedachte dat je nu moet investeren/consumeren om toekomstige winsten te vergaren leeft nog wel,  maar staat zwaar onder druk. Het spaarzame karakter komt weer terug. Daarbij zijn we er ook van overtuigd geraakt dat een middel als marktwerking niet zorgt voor een betere zorg, openbaar vervoer, of postvoorziening. Zelfs de financiële wereld, die de grootste aanhangers van marktwerking heeft voortgebracht, krabt nu achter haar oren waar het toch mis is gegaan.

Fossiele energie wordt schaars, dus duurder en vervuilt. Het zoeken naar alternatieven wordt daarom steeds belangrijker. We kunnen eenvoudigweg niet afwachten tot het echt op is, want dan zit iedereen zonder licht. Bovendien zijn de fossiele brandstoffen, zoals olie, gas en steenkool de grote vervuilers met een stevige bijdrage aan de co2 uitstoot.

Deze ontwikkeling zorgt voor grote veranderingen in de samenleving. Elektriciteit gaat in de hoogste mate van waarschijnlijkheid een belangrijke bron worden. Deze kan worden opgewekt met zon, wind, waterkracht en kerncentrales, waardoor het nog lang beschikbaar zal zijn. Bovendien is elektriciteit schoon, indien het wordt opgewekt met schone middelen. Hier ontstaan complete nieuwe markten op het gebied van nieuwe technologie, besparing en distributie.

Marketing, geen massa is kassa. De verkoopgerichte organisatie, die met behulp van agressieve verkoopmethoden consumenten over de streep probeert te krijgen, zal het steeds moeilijker krijgen. Het is zo gemakkelijk geworden om met behulp van technologie ladingen met communicatie de wereld in te storten, dat ook velen het doen. Hierdoor ontstaat er een duidelijke vorm van overkill bij consumenten. Om de aandacht te krijgen moeten de acties meer en meer schreeuwen en het maximum is nu wel bereikt. De postcodeloterij strooit met steeds meer miljoenen, anders boeit het niet….

Macht, positie en status. Waar het in de oude economie ging om een goede positie te verwerven, die u in staat stelde om de werkelijkheid naar uw hand te zetten, wordt dit in de huidige tijd steeds minder van belang. Het middel macht, ontleend aan positie, status of regels, boet zeer sterk in aan belang. Daarvoor komt vakmanschap, kennis en netwerk (verbinding) in de plaats. Wie het weet mag het zeggen. Mensen worden steeds beter geïnformeerd en bewust van het feit dat ze ook zelf kunnen nadenken. Vooral de aankomende generatie twitterende tieners, leeft met een volledig ander beeld van macht dan wij (veertigers) dat doen. Macht betekent voor hen wie de meeste vrienden op hyves of volgers op twitter weet te scoren. Dat is blijkbaar de nieuwe status, die geheel op sociale wijze door een natuurlijke selectie ontstaat. Ze kiezen hun eigen idolen.

Deze nieuwe vorm van samenleven en samendoen heeft grote consequenties voor de manieren waarop we organisaties inrichten. Het oude militaire model heeft haar beste tijd gehad. Respect voor de baas is er enkel indien hij zich op een zeker vlak als vakman weet te profileren. Managementvaardigheden, die zijn gebaseerd op iets anders dan vakmanschap, zullen weinig of zelfs averechts effect hebben op deze nieuwe generatie medewerkers. Het wordt een mondige generatie, met veel kennis, die dienovereenkomstig benaderd zal moeten worden.

Innoveren door bezuinigen (het nieuwe werken)

Kijk goed naar het eigenlijke doel van de organisatie, het primaire proces ofwel de core business. Alles wat daar niet direct mee te maken heeft kan mogelijk op de schop. Zorg dat uw mensen met klanten of produkten voor klanten bezig zijn in plaats van administratieve systemen voeren. Vraag uzelf ook af welk doel het systeem dient. Alle aandacht gericht op klanten levert een directe verbinding met de buitenwereld. De prestatie van uw organisatie schiet met grote stappen vooruit, waar alle aandacht gericht op management systemen ten koste gaat van vooruitgang. Ze zijn immers gebaseerd op een vooraf bedachte gang van zaken, die geen ruimte laat voor de veranderende wereld.

U maakt zo veel tijd, ruimte en energie vrij voor nieuwe ontwikkeling, waarbij de klant ook nog eens keurig wordt bediend. Waarschijnlijk zijn de besparingen zo groot, dat u meer omzet tegen minder kosten weet te realiseren, waarbij de ontwikkeling van de eigen organisatie gestaag doorgaat.

Management, administratie, keurmerken, kwaliteitsborging en regels. Deze zaken kosten veel tijd en dragen weinig bij aan de werkelijke kwaliteit. Op papier is het allemaal in orde, de procedures zijn gevolgd en de vinkes staan op de goede plaats, maar de klant wacht nog steeds. Het is een logisch gevolg van de bureaucratische organisatie, waarin verantwoording iets is dat je moet afleggen, maar zelden neemt. Voeg daar de bekende afrekenmechanismes bij en je krijgt een hele bange club met mensen, die het papier belangrijker vindt dan wat er werkelijk gebeurt. Dat papier, daar worden ze op afgerekend.

Deze papieren werkelijkheid kost niet alleen veel tijd en geld, maar kost bovendien het werkelijke zicht op de realiteit. Hierdoor staat u muurvast naar de eigen excell sheet te kijken, met uw dashboard met kentallen, terwijl de nieuwe wereld u aan alle kanten inhaalt. Efficiëntie is hier doorgevoerd tot in het uiterste, maar effectief is het niet. Kijk zoveel mogelijk waar u oude systemen, die niets meer bijdragen, kunt schrappen. De eerste besparing is binnen.

Vakmanschap is kwaliteit. Zorg voor de juiste persoon op de juiste plaats. Een klant wil maar één persoon spreken en dat is degene die erover gaat en er verstand van heeft. Alle systemen, die erop gericht zijn om uw klant op afstand te houden, kosten geld en veroorzaken irritatie. In de nieuwe wereld zijn mensen gewoon bij naam en toenaam aanspreekbaar en bereikbaar, ongeacht hoe belangrijk ze zijn. Besparing twee.

Schrap management cursussen en teambuilding sessies. Dit zijn veelal achterhaalde zaken die passen bij de oude wereld. Het effect is meestal averechts en soms ronduit beledigend voor de mensen die eraan meedoen. Zo zal iedere manager die het zojuist geleerde probeerde toe te passen weleens de opmerking hebben teruggekregen dat hij zeker net op cursus is geweest. Besparing drie.

Schrap functies die niets bijdragen aan het primaire proces. Het verschil tussen werk en een functie mag duidelijk zijn. Toch zijn er velen die niet meer kunnen vertellen wat ze doen, maar uitsluitend hun functie benoemen. Deze mensen staan veelal ver van het primaire proces af, waardoor de functie gerust kan verdwijnen. Het hoeft helemaal niet zo te zijn dat de medewerker ook moet verdwijnen, want misschien leeft die wel helemaal op, als hij weer werk mag doen. Besparing vier.

Tot zover voor nu… Wordt vervolgd,

Henk de Greef

Die supermarkt bestaat. Kijk goed om u heen en u ziet een groot aantal mensen, die niet alleen beweren het te kunnen, maar daarbij ook claimen ervaring te hebben en succesvol geweest te zijn. We weten allemaal vanuit de onderbuik dat het niet klopt, maar we kopen deze dwaling maar al te graag door het beeld van zekerheid dat het verschaft. De cijfers spreken tegen, want maarliefst 70% van de geplande veranderingen behaalt niet het beoogde resultaat, maar dat wordt graag vergeten.

Hoe dat ontstaat mag duidelijk zijn. De manager in ons, hoopt stilletjes dat de wereld, in ieder geval voor het stukje dat hij beheerst, wel een beetje maakbaar is. Als dan blijkt dat hij zelf de oplossing niet kent, of te weinig ervaring heeft om het project te leiden, of in het ergste geval de oplossing wel kent, maar niet de kracht heeft om het door te drukken, zal er vast iemand zijn die het wel kan en wil. We denken dan eerder aan een eigen incompetentie, dan aan een onmogelijke opdracht, want die mag niet bestaan in een beheerste omgeving (lees maakbare wereld).

Wie ijzer met handen kan breken is een held. Zo ook in de verander-management wereld. Wie beweert een pasklare oplossing te hebben voor een complex probleem, is de man/vrouw die het kan. Als het probleem wordt gereduceerd tot een simpele constructie van een paar gegevens die we kunnen bevatten denken we het opgelost te hebben. Helaas is de praktijk weerbarstiger en laat een omgeving waarin alles met elkaar samenhangt zich niet vereenvoudigen tot een excel sheet, ook al zouden we dat willen.

Nog veel te vaak zie ik mensen zoeken naar iets wat niet bestaat, namelijk zekerheid over de (bedachte) toekomst. De manager ontleent er zijn beroep aan, hij stuurt namelijk de gang van zaken (lees toekomst) en controleert het verloop ervan (of de targets wel worden gehaald). Iemand die reëel in zijn vak staat, zal weten dat veel dingen gaan zoals ze gaan. Ook al ga je op je kop staan, de wereld draait door. Zelfs als je er helemaal niets meer aan doet, zal er weinig tot niets veranderen. Dat komt door de onderlinge samenhang van alle dingen. Als de natuur wordt verstoord, zal ze vanzelf een oplossing zoeken om het evenwicht te herstellen. Geen implementatie, van wat voor systeem dan ook, zal dat veranderen.

Wie tegen de natuur in probeert een bedachte situatie in stand te houden, zal merken dat hij daar steeds meer moeite voor moet doen. We noemen dat weerstand, maar feitelijk zijn het bedachte werkelijkheden, die niets met de realiteit te maken hebben en daarom meer en meer door mensen worden verworpen. Mensen voelen het in de onderbuik als ze met zinloze activiteiten bezig zijn die niets bijdragen aan het primaire proces. Ze vertonen dan geen weerstand, maar willen graag werk doen dat er iets toe doet.

Veranderen met de natuur mee, geeft veel meer wind in de zeilen. Wie aanvoelt waar zijn omgeving om vraagt, zal daar op in kunnen spelen en gebruik kunnen maken van de omstandigheden. Soms is een onaangename verrassing zelfs een uitgelezen kans om het beter te gaan doen, maar je moet het wel willen zien. Koop vooral geen pilletjes tegen de pijn, want veelal zijn dat placebo’s, die u alleen maar laten denken dat het beter wordt.

Ik herinner me nog een post, waarin ik met veel ongenoegen commentaar heb gegeven op een artikel uit FEM Business. Ik maakte mij toen zorgen, omdat zo’n eenzijdige benadering naar winstmaximalisatie een einde kent, zoals zich nu openbaart. De rek is eruit en mensen maken met geweld een terugtrekkende beweging, waardoor het kaartenhuis instort. Let wel, er is niets mis met winst maken, maar als winst het enige criterium wordt, gaat het mis, dat blijkt.

Het is te vergelijken met een zichzelf versterkend proces zoals kernfusie. Dit proces wordt ingeleid als een zekere kritische massa uranium wordt bereikt. Hierdoor ontstaat warmte, wat het proces versterkt, waardoor meer warmte ontstaat, enz, enz…… 

Van kernfusie weten we, dat het mogelijk is om veel energie te winnen, als we het proces goed reguleren. Dat doen we door zoveel warmte af te nemen (koelen), zodat het niet explosief wordt. Als we daar niet in slagen, hebben we een kernbom gemaakt. 

Hetzelfde heeft zich voorgedaan op de kapitaalmarkt. We hebben teveel vrijheid en geloof gegeven aan de experts met de meest opportunistische verwachtingen. Meer winst, om meer winst te maken. De mensen die daar succesvol in waren kregen belangrijke posities en meer middelen, die van invloed zijn op de beeldvorming rond dit proces. Winst betekende meer mogelijkheden om meer winst te maken. U ziet hopelijk de vergelijking ook.

Zelfbeperking is mooier dan zelfkennis. Met andere woorden, als de jacht naar winst enigszins beperkt was gebleven tot normale proporties, was het systeem gekoeld, en de explosie uitgebleven. Nu is het een feit en wellicht is dat maar goed ook. Ik hoop alleen van harte dat we er iets van hebben geleerd en niet achter dezelfde mensen blijven staan, die dit hebben laten gebeuren.

Greed is a given :: Bekijk de video

Het is niet meer genoeg het Amerikaanse neoliberale kapitalisme dood te verklaren. Wat gaat er in de loop van de 21e eeuw voor in de plaats komen? Is er zoiets als een ‘crisisproof’ economisch model? Komt er een nieuwe economische orde, en is die nog wel mondiaal? Wat wordt de ideale relatie tussen markt en overheid? Kan het geldende paradigma (de vrije markt schept vanzelf evenwicht en welvaart voor iedereen) de prullenmand in, en wat wordt dan het nieuwe? Welke regio van onze multipolaire wereld heeft het meest toekomstbestendige model?
In de wereld van 2009 kun je deze fundamentele vragen niet meer alleen aan westerlingen stellen. Tegenlicht nodigde van over de hele wereld prominente experts in hun vakgebied uit om mee te denken, en selecteerde vooral op nieuwe ideeën en een heldere toekomstvisie.

Drie promotors pleiten voor drie economische modellen. Kishore Mahbubani verkondigt zijn geloof in het Azië-model. Wouter Bos bepleit de superieure waarden van het Europese model. En de Braziliaanse econoom Marcelo Neri looft de succes story van zîjn land.

Tegenlicht legt de pleidooien vervolgens voor aan drie ‘juryleden’: macro-econoom Willem Buiter van de London School of Economics, de jonge analist van de geopolitiek Parag Khanna (New America Foundation) en Amy Chua, globaliseringsexpert aan Yale University.

Hoe verdragen de modellen hun kritische commentaar? Welke aspecten verdienen een schoonheidsprijs en waar moet nog aan gewerkt worden? Voor welk model zien de juryleden een glansrol in de toekomst weggelegd?

Kortom: wat wordt het nieuwe ’supermodel’ voor de wereldeconomie? Tegenlicht sluit de themareeks DE TOEKOMST af met een heuse modellenwedstrijd!

Regie: IJsbrand van Veelen
Research: William de Bruijn, Gerko Wessel
Produktie: Judith van den Berg
Eindredactie: Jos de Putter, Henneke Hagen

Bron Tegenlicht -> Afleveringen -> The World’s Next Supermodel.

Het lijkt op een USB-stick, die op het moment dat hij wordt aangesloten volledig wordt leeggezogen (inclusief aanwezige virussen). Daarna is hij onbruikbaar en kan daarom worden afgeschreven. Het Memory-Stick effect. Ik heb al vele gesprekken gevolgd en gevoerd over dit fenomeen en naar het schijnt worstelen zakelijke dienstverleners met de vraag wat ze weg mogen geven om de interesse te wekken, zodat er een aanbieding mag worden gemaakt. Sommigen gaan zelfs zover dat zij niets prijsgeven voordat er een handtekening onder een contract staat. Hierdoor ontstaat een grimmige onderhandeling, die niet echt uitnodigt tot een open gesprek. Het “voor wat, hoort wat” principe is overboord gegooid.

Als het zo makkelijk was, dat het mogelijk is om het repertoire van een dienstverlener te kopiëren in een paar minuten, geef ik u groot gelijk. Wie gaat er immers betalen voor kennis van een paar minuten? Maar helaas werkt het in vele gevallen toch net even anders. Het zou best kunnen zijn dat de dienstverlener u een idee aandraagt, waar u nog niet eerder aan had gedacht. Het gesprek zou zelfs een AHA moment kunnen opleveren, dat tot een volledig nieuw inzicht leidt. Maar daarmee bent u er nog niet, want inzicht leidt veelal niet tot verandering. De meeste rokers weten best dat het niet zo goed voor ze is, maar roken gewoon door. Zo gaat het ook met deze inzichten. Het simpele feit dat u zelf niet op het idee bent gekomen, geeft aan dat het niet in uw denken voorkomt. Dat betekent dat u gerust een week of twee kunt proberen het uit te voeren (stoppen met roken), maar dat het vanzelf weer verwatert.

Ik ben daarom niet bang voor het genoemde effect. Ik geef rustig mijn bevindingen weer en vertel erbij dat ik de nodige vaardigheden in huis heb om er ook daadwerkelijk iets mee te kunnen doen en te laten beklijven in uw organisatie. Voor wie toch in de illusie leeft dat hij of zij er wel goedkoper vanaf kan komen, door te proberen er niet voor te betalen, denk ik dat het al te laat is. Bedankt voor de opdracht!

Om dat (weer) te kunnen bereiken is er heel wat nodig. U zou namelijk een deel van de zaken die u nu onder controle probeert te houden, moeten kunnen delegeren naar mensen die daar evenveel, zo niet meer kennis, van hebben als uzelf. Dit druist in tegen de traditionele gedachte dat u alles moet beheersen, omdat u daarvoor verantwoordelijk bent en u dat niet kunt overlaten aan minder verantwoordelijke mensen. Het loslaten van het vertrouwde controle principe, simpelweg omdat u de zaken niet onder controle heeft, klinkt als verlies, maar wordt winst. Het is slechts de schijn van controle die u loslaat en u krijgt daar vertrouwen voor terug.

Zodra dit inzicht wordt onderschreven, ontstaat er een wereld aan mogelijkheden. Vele, op de schijn van controle gerichte, procedures en handelingen kunnen worden geschrapt en de tijd die daardoor vrijkomt kan worden benut voor zaken die een wezenlijke bijdrage leveren aan uw produkt of dienst. Het zal bij aanvang in uw omgeving verwarring opleveren, want een omgeving die gewend is om onder controle te functioneren, vraagt ernaar om voor zichzelf te bepalen wat goed is (en wat niet). Het is een wederzijdse afhankelijkheid; Door uzelf te verheffen, creëert u afhankelijke mensen. Dat is ook de oorzaak van het fenomeen, dat controle niet in één maal kan worden afgeschaft en veelal ook het grootste argument tegen het loslaten van controle (Het beeld van een catastrofe is snel geschetst). Bovendien is hetzelfde fenomeen verantwoordelijk voor het eigen initiatief dat uw mensen (niet meer) durven en kunnen nemen.

Vele argumenten kan ik bedenken om door te gaan op de vertrouwde voet, want het is veilig, zeker en iedereen wordt er blij van. Tenminste, de verandering zal verwarring opleveren, en daar worden we niet blij van. Voor de korte termijn is dit zeker waar. Zodra de veilige kaders van controle mechanismen worden doorbroken, ontstaat er onzekerheid bij de mensen met betrekking tot het eigen functioneren. Als er bijvoorbeeld duidelijk is gesteld dat 10 produkten per dag voldoende is, dan hoeft niemand er 11 te maken (ook niet als dat gemakkelijk zou kunnen), om voor de volgende salarisronde voldoende beoordeeld te worden. Op het moment dat de norm van 10 wordt losgelaten, is de zekerheid van de beoordeling zoek en moeten er andere maatstaven worden gevonden. Hierin is ondersteuning van de mensen gewenst, want het vraagt een totaal andere benadering om verantwoordelijk te worden gehouden voor de eigen produktie, zowel in kwaliteit als kwantiteit.

Het principe dat ik in de plaats wil stellen van controle is vertrouwen. Vertrouwen in vakmanschap. Als iemand wordt aangesteld om een specifieke taak te verrichten, waartoe hij of zij is opgeleid en of de nodige ervaring heeft opgedaan, mogen we ervan uitgaan dat deze persoon vakbekwaam is. Het controle principe onderwaardeert stelselmatig dat vakmanschap. Het principe van vertrouwen daarentegen, waardeert het juist. Door mensen te waarderen voor wat zij doen, bouwen ze vertrouwen op in zichzelf, hun omgeving en het doel waar ze voor staan. Het is derhalve zaak om dat gedeelde doel helder voor ogen te hebben, maar daarover elders op deze site meer……

BREUKELEN – Het bankvirus en de kredietcrisis hebben Paul de Chauvigny de Blot, hoogleraar spiritualiteit op ondernemersuniversiteit Nyenrode niet echt verbaasd.

,,Techniek en geld zijn zo op het doen gericht dat we de groei ervan niet meer onder controle kunnen houden. De crisis ruimt alles op wat niet leeft en waar geen bezieling inzit.’’

Maar bedrijven die bereid zijn tot verandering, kunnen er beter uit komen, stelt De Blot. ,,Het is een zelfreinigend proces waar we aan kunnen meewerken of niet. Ik zie dat men tracht de lijken weer leven in te blazen, maar dat lukt niet als we de bedrijven niet bezielen. Ook organisaties zijn levende organismen die moeten leven.’’

Bron: AD.nl – Economie – ‘Geef ‘t werk terug aan de mensen’.

Wensen

De wens tot verandering komt voort uit een waarneming van een zaak, die niet in overeenstemming lijkt te zijn met het idee dat we koesteren over hoe het zou moeten zijn. In de literatuur spreekt men over een “Ist” en een “Soll” situatie. Ist is wat het is, en Soll wat het zou moeten zijn. Daarbij wordt veelal voorbijgegaan aan de criteria (het model, de ordening, de structuur,  de overtuigingen en intenties) die worden gehanteerd voor een Soll situatie. Het lijkt erop alsof er een objectieve maatstaf zou zijn, waaruit we kunnen opmaken wat goed is en wat niet. Op dat punt lopen in de praktijk de meningen van verschillende mensen ver uiteen, waardoor de wens tot verandering meestal niet zo breed gedeeld wordt als wij graag zouden willen. Vaak beperkt deze wens zich tot een kleine groep of zelfs één persoon. We spreken dan, indien we die verandering willen doorvoeren, over “weerstand”. Een woord dat bijna impliceert dat we iets hebben bedacht dat goed is, maar door de aan verandering onderhevige mensen nog niet wordt begrepen. Een goede uitleg om “draagvlak” te creëren, zou daarbij hulpzaam zijn, maar daar lopen we wederom tegen dezelfde problemen aan, namelijk het verschil in idee tussen goed en minder goed. Wie derhalve niet in staat is om zijn idee over de zaak te delen met zijn omgeving, zal bij aanvang van het proces zelf de onnodige “weerstand” organiseren. Let wel: Met delen bedoel ik iets anders dan het “communiceren aan”, zoals ik dat vaak heb gehoord bij verschillende managers. Ik bedoel namelijk een gedeeld idee over de gewenste verandering, dat slechts uit betrokken communicatie kan ontstaan.

Hieruit vloeit voort dat de wens tot verandering sterk persoonsgebonden is. Het kan heel goed zijn dat we iets waarnemen, waarvan we vinden dat het beter kan, zonder dat iemand anders dat ook ziet. Daarom gaat de vraag of een verandering wenselijk is altijd gepaard met de vraag voor wie dat wenselijk is.

Methoden

Boekenvol zijn er geschreven over veranderen en hoe dat moet. Toch gaan grote veranderplannen niet zelden gepaard met grote fiasco’s. Ik zou hier een aantal van deze methoden uit de kast kunnen halen, maar die moeite zal ik u besparen, want er is er niet één met succesgarantie. Als men spreekt over veranderen bedoelt men vaak een verandering implementeren. In klare taal betekent dat erdoor drukken. Dit geeft al aan dat er zekere weerstanden overwonnen moeten worden, waardoor de kracht van de methode en de manager doorslaggevend zullen zijn voor de verandering. In de praktijk blijkt dan vaak dat het net niet voldoende was, waardoor het resultaat nogal tegenvalt. Vandaar dat mensen, op het moment dat het woord “veranderen” wordt uitgesproken, gelijk denken aan de moeite die het zal kosten om dit voor elkaar te krijgen. We spreken dan van “verandermoeheid” of meer van dat soort termen om aan te geven dat de mensen niet willen.

Als er meerdere malen op deze wijze veranderingen zijn geïmplementeerd, gaan mensen zeer wel de methoden herkennen en succesvolle strategieën ten uitvoer brengen om hun positie te handhaven. Dat betekent dat de verandermanager zichzelf kan zien op een slagveld met goed bewapende tegenstanders. De kans op een succesvolle implementatie wordt hierdoor tot een minimum beperkt. Dat is de reden waarom veel veranderaars niet zoveel kunnen zonder een reorganisatie, ofwel verwijdering van tegenstanders. Het resultaat is vaak dat de zwakkere medewerkers blijven zitten, want zij hebben geen alternatieven en de sterkere medewerkers eieren kiezen voor hun geld, omdat ze de bui al zien hangen. U begrijpt dat het implementeren van een geplande verandering niet mijn voorkeur geniet.

Hoe dan wel

Om beweging te krijgen in een vastgelopen omgeving, moeten de oorzaken voor dat vastlopen worden weggenomen. Vaak is het  zo georganiseerd, dat in ieder geval de bestaande structuren, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en posities veiliggesteld zijn. In de klassieke manier van denken over organisatie is dat goed, want het hoofd geeft sturing aan het lichaam en is zondermeer het belangrijkste.  Met andere woorden; Top Down organiseren. De witte boorden voor het denkwerk en de blauwe boorden voor het doewerk.

Dit stelt de organisatie voor het dilemma, dat zij moet veranderen, maar zekere privileges niet mag aantasten, zelfs niet als dat de oorzaken zijn van de problemen. De grootste veranderweerstand bevindt zich derhalve veelal in de top van het systeem, omdat die het meeste belang heeft in het behouden van de verworven positie. De vergelijking met één mens gaat in deze op, als we onderscheid maken tussen het lichaam en het denken. Dan zit de verandering veelal vast op het denken, in het hoofd.

De oplossing voor het verandervraagstuk schuilt in de vraag welk probleem u wenst op te lossen. Dit voorkomt de bekende misser, dat u een oplossing introduceert, zonder dat het onderliggende probleem herkend wordt. Een goede oplossing heeft geen draagvlak nodig, maar wordt herkend, zodra u hem uitspreekt. Helaas ontbreekt de herkenning in vele gevallen, waardoor de stap terug, namelijk de gezamenlijke probleemanalyse, zeer noodzakelijk wordt om tot een oplossing te komen.

Dat betekent dat u in gesprek moet met de belanghebbenden in uw eigen omgeving. Het gesignaleerde probleem aan de orde moet stellen en kijken welke oplossingen er leven in uw organisatie. Het kan heel goed zijn dat uw mensen met hele andere voorstellen komen dan u in eerste instantie in gedachten had. Het is evenwel mogelijk dat uw probleemstelling helemaal niet wordt herkend als een probleem dat ertoe doet. Het is daarom raadzaam om zoveel mogelijk van de voorstellen serieus en met een open instelling te bespreken met de belanghebbenden, om zo tot een werkbare en passende oplossing te komen voor iedereen. U organiseert daarmee het draagvlak, waardoor de implementatie van de gezamenlijk gevonden oplossing geen probleem meer vormt. Het leeft namelijk in uw organisatie en iedereen zal vanuit zijn eigen expertise ervoor zorg dragen dat zijn aandeel in de verandering wordt gewaarborgd.

U begrijpt waarschijnlijk wel dat dit niet een methode is waarmee u een vooraf bedachte verandering erdoor kunt drukken. Deze methode gaat uit van een gezamenlijke betrokkenheid bij het organiseren van de eigen werkzaamheden. De eenzijdig bedachte verandering, schaadt de voorwaarden van betrokkenheid, openheid en rechtvaardigheid, waardoor weerstand onvermijdelijk in de methode ligt besloten.

Dit is bij uitstek de tijd om zelf het heft in handen te nemen.
Crisis biedt kansen aan wie ze pakt!

Door schrijverscollectief DeLimes

Yes we can!, zeggen leiders in crisistijd. Grote leiders, kleine leiders, crisis is een tijd van vernieuwing en dat biedt bij uitstek kansen om zelf het heft in handen te nemen. Neem Wouter Bos. Hij heeft zijn verantwoordelijkheid genomen en zijn invloed gepakt op de financiële ondernemingen door op het juiste moment een belang te nemen. Tegelijk heeft hij iets gedaan aan waarover we al jaren klagen: hij heeft de excessieve salarissen en bonussen aangepakt ten dienst van de gemeenschap. Meteen is zijn eroderende imago herbe’boss’ed. Ook Barack Obama zou zonder de huidige kredietcrisis waarschijnlijk niet gekozen zijn tot de machtigste man op aarde, vooral ook omdat miljoenen, vaak jonge mensen op tijd hun invloed pakten. En intussen heeft hij een website geopend waarop iedereen zijn of haar bijdrage kan leveren aan het overheidsbeleid voor de komende vier jaren.

Als de kredietcrisis één ding heeft aangetoond is dat het verre van vanzelfsprekend is dat de macht daar moet liggen waar hij is komen te liggen. Dat had ook niet gehoeven. En ook de uitweg uit de crisis is niet om het maar weer aan diezelfde spelers over te laten. Integendeel, de crisis kan juist iets moois betekenen voor de mensen. Het zet velen aan tot nieuwe daden. Al was het maar omdat er minder geld is of minder pensioenzekerheid. Omdat oude zekerheden wegvallen. Of omdat mensen nieuwe talenten bij zichzelf ontdekken. Of gewoon uit irritatie en onvrede met de bestaande ordeningen. Omdat ze weer terug willen naar de menselijke maat.

Verschuivingen
De recente gang van zaken rond de banken laat zien dat individuele klanten enorme invloed hebben. Toen het begon te rommelen, eerst bij de overname van Abnamro en later bij de problemen bij Fortis, zijn de klanten massaal overgestapt naar andere banken. Dat was voorheen ondenkbaar. Banken hadden de grootste klantgebondenheid die er was. Maar nu stemmen zij moet de voeten, vele euro’s maken een aardverschuivend kapitaal.
In de politiek zien we eveneens grote verschuivingen. De traditionele partijen zijn steeds meer opgeschoven naar het midden, waardoor er op de flanken links en rechts vele nieuwe partijen ontstaan. De gevestigde orde moet hierop wel reageren – ze weten niet waar ze het zoeken moeten om weer kiezers te krijgen. Die kiezers hebben dan ook meer invloed als ooit tevoren. En dat hebben ze helemaal zelf gedaan – ieder voor zich en uiteindelijk dus met z’n allen.

Hetzelfde zien we in de economie. Van oudsher ligt de macht bij grote bedrijven en instituties. De individuele werknemer of consument had niet veel invloed, tenzij ze zich organiseerden in bijvoorbeeld een vakbond. Die verhoudingen zijn veranderd. Werkgevers beginnen te beseffen dat hun macht beperkt is dat zij goed moeten luisteren naar wat hun medewerkers of potentiële medewerkers beweegt. Anders gaan ze ergens anders werken. Je ziet daarom een verschuiving in inspraak, balans werk-privé en nadruk op zingeving in plaats van efficiency.
De eerder genoemde banken moeten plots hard werken aan vertrouwen van hun klanten, in plaats van alle aandacht te richten op winstgroei. Kleine spaarders werden tot voor kort gezien als een last waaraan niets kon worden verdiend, maar blijken nu van levensbelang.
Als je goed kijkt naar de winkels in de straat zie je hetzelfde. De grote supermarkten concurreren al jaren op prijs. Dat efficiencydenken leidt tot verschraling van het aanbod van producten in de schappen. En dus schieten kleine speciaalzaken als paddenstoelen uit de grond om de leemte aan bijzondere producten op te vullen.
Mensen zijn steeds meer geïnteresseerd in duurzaamheid in plaats van lage prijzen. En dus moeten bedrijven hier wel op inspelen door met duurzaam geproduceerde producten te komen. En ook hier staan nieuwe spelers op, in de vorm van bedrijven die zich volledig richten op ecologisch verantwoorde producten.
Een eigen bedrijf beginnen wordt ook steeds makkelijker. Juist in economisch mindere tijden, kun je met bijvoorbeeld een internetwinkel al snel het gat vullen dat de gevestigde spelers noodgedwongen laten liggen.

Vakmanschap
Binnen organisaties is het beeld al niet anders. Was jarenlang de tendens dat managementfuncties steeds hoger gewaardeerd werden, nu zie je nu steeds meer waardering voor de vakman. Een loodgieter verdient meer dan een beginnend academicus. De vraag naar goede vakmensen stijgt en dat biedt kansen.
Is de reflex van managers om in tijden van te bezuinigen op van alles en nog wat, waarbij het opleidingsbudget in de eerste golf meegaat, het enig juiste antwoord op de crisis is meer dan ooit te investeren in vakmanschap. En als de baas het niet doet, doe het dan zelf maar. Het zal al tijdens de crisis blijken een uitstekende investering te zijn.

Want de toekomst is aan vakmanschap. Door de crisis is het vertrouwen in grote centralistische organisaties verdampt. Organisaties waarin iedereen wordt afgerekend op winstgevendheid, zijn kwetsbare kaartenhuizen gebleken. De eenzijdige gerichtheid op geld leidt vooral tot angst om je target niet te halen. Mensen steken daardoor hun nek niet meer uit, waardoor er binnen organisaties geen vernieuwing meer is en – misschien nog kwalijker – er geen verbinding meer is. De mensen vervreemden en lopen weg.
Dat betekent van de weeromstuit kansen voor die bedrijven die inzien dat de inzichten van alle betrokkenen broodnodig zijn om goed te kunnen werken. Die bedrijven lijken ook niet zo onder de indruk van de crisis. In gezonde organisaties gaat het om meer dan winst – het gaat om het mobiliseren van de kennis en kunde van alle betrokkenen. En dat betekent een grotere speelruimte voor de mensen zelf. Medewerkers krijgen ruimte om met elkaar de regie te voeren en in hun eigen oplossingen te voorzien – in plaats van slechts de standaardoplossingen van het hoofdbureau te mogen implementeren. Ook binnen bedrijven ligt dus plotsklaps een zee aan mogelijkheden voor iedereen die z’n kansen wil pakken.

Eigenheid
Bijzondere kansen zijn er daarbij voor mensen die zichzelf niet verloren hebben in de bestaande systemen van macht en geld, die geen slaaf zijn geworden van regels en protocollen en van te hoge hypotheeklasten. Eigenheid en identiteit worden hoger aangeslagen dan ooit. Er is ruimte ontstaan voor mensen met een sterke mening, eenlingen die met visie en kracht uit de bestaande systemen zijn gebroken. Ze krijgen steeds vaker gehoor. Mensen die ook zijn wat ze zeggen, zijn in dit transparantietijdperk de enigen met gezag en geloofwaardigheid.
Voor grote organisaties geldt hetzelfde. Rabobank en Triodosbank – om maar weer voorbeelden uit hetzelfde wereldje te pakken – worden niet meegesleurd in de gekte van de crisis. In deze tijd waarin niemand het meer lijkt te weten, worden creativiteit, eerlijkheid, eigenheid en originaliteit weer belangrijk. Vechters voor een beter klimaat, een betere samenleving bepalen steeds meer de agenda. Netwerkorganisaties als DeLimes, Newshoestoday en a Great Place to Live duiken op uit het niets. Hardwerkende zzp’ers die de crisis al klein hebben gemaakt en zich hebben los geworsteld uit het falende systeem. En die elkaar weten te vinden en weten samen te werken aan gedeelde waarden en weten te co-creëren aan nieuwe producten en diensten.

Sta stil bij wat je doet. Is dat nog zinvol? Krijg je er energie van? Word je er vrolijk van? Wordt de wereld er beter van? Of zou het op een zinvollere manier kunnen? Als dat zo is, dan is nu de tijd om het te doen. Want als je blijft doen wat je altijd hebt gedaan, krijg je wat je altijd hebt gekregen. Neem zelf weer de regie en de verantwoordelijkheid voor je eigen leven. Medewerker thuishulp, vraag je cliënt wat-ie wil en gooi je afvinklijstjes in de sloot. Bakker, wijk af van je fabrieksrecepten en bak je brood eerlijk uit lokale grondstoffen. Docent, gooi je methodiekjes overboord en ga aan het werk met de fantasie en de verwondering van de kinderen uit de klas.

Nu is de tijd
De crisis raakt ons allen en de vraag is of u zich er wel aan kunt onttrekken. Natuurlijk, de bestaande leiders willen graag dat u het aan hen overlaat. Ze vragen uw loyaliteit aan hun plannen. Maar durft u nog blind te vertrouwen op die bestuurders die deze crisis hebben veroorzaakt? De crisis is een zaak van ons allen. En dus ook uw zaak.
Juist nu is er behoefte aan nieuw denken en nieuw gedrag, want de huidige problemen kunnen niet worden opgelost met het denken en het gedrag dat ze heeft veroorzaakt. U weet als geen ander wat er mis is met dat stuk van onze maatschappij dat u kent als geen ander.

Daar komt ook volop tijd voor. Tijd die we moeten benutten. Door de crisis drogen de orderportefeuilles op, worden opdrachten uitgesteld en houden fabrieken en kantoren tijd over. Druk-druk-druk kan verruild worden voor reflectie, met elkaar in gesprek raken. Eindelijk is er tijd om een goed gesprek te hebben met klanten, leveranciers, concurrenten. Met mensen die eigenlijk hetzelfde willen als u. Op zoek naar co-creatie. Brainstormen over nieuwe producten, diensten en processen. Zaken waar u en de wereld op zitten te wachten.

Bijzondere tijden vragen om bijzondere oplossingen. En om bijzondere mensen. Het is tijd dat u zich ermee bemoeit.

Noot voor redacties
Bovenstaande artikel werd in een middag geschreven door 25 mensen die ervan overtuigd zijn dat traditionele Rijnlandse waarden onmisbaar zijn voor een gezonde toekomst van ons land, Europa en de wereld (www.delimes.eu).
Meer informatie kunt u krijgen via harold.janssen@delimes.nl. Hij brengt u graag in verbinding met de auteur die in uw verspreidingsgebied woont en werkt.

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Zeker waar mensen samenwerken is er ondanks onze regels in de vorm van wetten, structuren, functieprofielen, protocollen en werkinstructies, nog veel gebaseerd op vertrouwen. Dat kan ook haast niet anders, want wat u in de dagelijkse praktijk tegenkomt aan beslissingsmomenten is niet in een handboek te vangen. Het blijft daarom zaak om kwalitatief goed werk neer te zetten in de ogen van collega’s om ervoor te zorgen dat u niet volledig wordt klemgezet in nieuwe regels.

Het principe werkt namelijk heel eenvoudig. Bij iedere tekortkoming die we constateren, gaan we nadenken over de vraag hoe dat in de toekomst voorkomen kan worden. Veelal wordt er ook iemand (of een groep)verantwoordelijk gesteld voor de tekortkoming, zodat we weten wiens gedrag we moeten beïnvloeden om zeker te stellen dat dezelfde fout niet meer gemaakt zal worden. Wie dit principe volgt, zal al snel met nieuwe regels of voorschriften op de proppen komen om zijn wens naar werkelijkheid te brengen. Hieruit ontstaan de vele bordjes en briefjes, die we overal zien, zoals “toilet doorspoelen aub!”. Iets dat meer dan logisch is voor de meesten van ons, maar klaarblijkelijk in het verleden wel eens verzuimd is. Het voorschrift heeft bitter weinig toegevoegde waarde, maar was kennelijk wel nodig (volgens iemand die zich heeft gestoord aan het afval van een ander). Op dezelfde manier zouden we een bordje “niet door het rode licht rijden” onder een stoplicht kunnen aantreffen.

Dit principe van trial and error is al zo oud als de weg naar Rome, maar nog steeds zeer actueel. Dat wetende, kunnen we ervan uitgaan dat als wij iets ondernemen, dat mogelijk door een ander gezien kan worden als onjuist, we nieuwe voorschriften mogen verwachten. Die voorschriften zullen er niet op gericht zijn om uw vrijheid te versterken, maar juist in te perken, want u heeft namelijk laten zien dat u het zelfstandig niet kunt. Althans naar de interpretatie van de voorschrijver.

Wie derhalve een stuk vrijheid van handelen wenst, zal moeten laten zien dat hij of zij daar verantwoordelijk en in het belang van allen mee om kan gaan. Het zijn de sterke schouders die de weelde kunnen dragen. Natuurlijk moeten de goeden onder de kwaden lijden, dat is vaak zo in een wereld waar algemene regels worden gemaakt en natuurlijk bent u niet degene die het toilet niet heeft doorgetrokken. Maar u maakt wel deel uit van de gezamenlijke verantwoordelijkheid en misschien plast u ook wel eens naast de pot. Maak gebruik van die verantwoordelijkheid, door eerst zelf het goede voorbeeld te geven en daarmee volgelingen te kweken. Het zal een hoop geregel schelen en u verdient daarmee het vertrouwen dat u wenst.