Die supermarkt bestaat. Kijk goed om u heen en u ziet een groot aantal mensen, die niet alleen beweren het te kunnen, maar daarbij ook claimen ervaring te hebben en succesvol geweest te zijn. We weten allemaal vanuit de onderbuik dat het niet klopt, maar we kopen deze dwaling maar al te graag door het beeld van zekerheid dat het verschaft. De cijfers spreken tegen, want maarliefst 70% van de geplande veranderingen behaalt niet het beoogde resultaat, maar dat wordt graag vergeten.

Hoe dat ontstaat mag duidelijk zijn. De manager in ons, hoopt stilletjes dat de wereld, in ieder geval voor het stukje dat hij beheerst, wel een beetje maakbaar is. Als dan blijkt dat hij zelf de oplossing niet kent, of te weinig ervaring heeft om het project te leiden, of in het ergste geval de oplossing wel kent, maar niet de kracht heeft om het door te drukken, zal er vast iemand zijn die het wel kan en wil. We denken dan eerder aan een eigen incompetentie, dan aan een onmogelijke opdracht, want die mag niet bestaan in een beheerste omgeving (lees maakbare wereld).

Wie ijzer met handen kan breken is een held. Zo ook in de verander-management wereld. Wie beweert een pasklare oplossing te hebben voor een complex probleem, is de man/vrouw die het kan. Als het probleem wordt gereduceerd tot een simpele constructie van een paar gegevens die we kunnen bevatten denken we het opgelost te hebben. Helaas is de praktijk weerbarstiger en laat een omgeving waarin alles met elkaar samenhangt zich niet vereenvoudigen tot een excel sheet, ook al zouden we dat willen.

Nog veel te vaak zie ik mensen zoeken naar iets wat niet bestaat, namelijk zekerheid over de (bedachte) toekomst. De manager ontleent er zijn beroep aan, hij stuurt namelijk de gang van zaken (lees toekomst) en controleert het verloop ervan (of de targets wel worden gehaald). Iemand die reëel in zijn vak staat, zal weten dat veel dingen gaan zoals ze gaan. Ook al ga je op je kop staan, de wereld draait door. Zelfs als je er helemaal niets meer aan doet, zal er weinig tot niets veranderen. Dat komt door de onderlinge samenhang van alle dingen. Als de natuur wordt verstoord, zal ze vanzelf een oplossing zoeken om het evenwicht te herstellen. Geen implementatie, van wat voor systeem dan ook, zal dat veranderen.

Wie tegen de natuur in probeert een bedachte situatie in stand te houden, zal merken dat hij daar steeds meer moeite voor moet doen. We noemen dat weerstand, maar feitelijk zijn het bedachte werkelijkheden, die niets met de realiteit te maken hebben en daarom meer en meer door mensen worden verworpen. Mensen voelen het in de onderbuik als ze met zinloze activiteiten bezig zijn die niets bijdragen aan het primaire proces. Ze vertonen dan geen weerstand, maar willen graag werk doen dat er iets toe doet.

Veranderen met de natuur mee, geeft veel meer wind in de zeilen. Wie aanvoelt waar zijn omgeving om vraagt, zal daar op in kunnen spelen en gebruik kunnen maken van de omstandigheden. Soms is een onaangename verrassing zelfs een uitgelezen kans om het beter te gaan doen, maar je moet het wel willen zien. Koop vooral geen pilletjes tegen de pijn, want veelal zijn dat placebo’s, die u alleen maar laten denken dat het beter wordt.

Deze KPI’s, zoals ze ook wel worden genoemd, bepalen veel. Het schetst een beeld van de medewerkers, klanten en leveranciers van het bedrijf en daaropvolgend vaak de wens om iets te veranderen. We kunnen namelijk als mensen maar lastig een kwestie beoordelen, zonder daarbij iemand verantwoordelijk te houden voor de kwestie. Enkele bedrijven nemen de KPI’s zelfs op in de functionerings beoordeling, waardoor medewerkers een duidelijke richtlijn hebben waaraan ze moeten voldoen. In die zin is het belangrijk om goed na te gaan wat we als KPI hanteren, met andere woorden de vraag wat we willen meten om te beoordelen of iets goed of minder goed verloopt.

Veel te vaak kom ik de puur kwantitatieve indicator tegen, zoals bijvoorbeeld aantallen productie, meters, uren en orders, waarbij de kwaliteit van de geleverde zaken niet of nauwelijks wordt gemeten. Hiermee geeft u als manager het signaal af dat de kwaliteit er niet zo veel toe doet, maar dat u meer bent geïnteresseerd in de aantallen (lees winst). Als u daarnaast wel hamert op kwaliteit, door bijvoorbeeld een kwaliteitssysteem in te voeren, heeft u een prachtig spanningsveld gemaakt, waartussen naar hartelust geschipperd kan en zal worden. 

Het verschil tussen kwaliteit en kwantiteit produceren, is een essentiële keuze, die afhankelijk is van wat u als bedrijf wilt voorstaan. Ze gaan namelijk heel lastig samen omdat de kwaliteit wordt uitgemaakt door de laatste paar minuten aandacht, die juist bij het streven naar kwantiteit als eerste verloren gaan. De praktijk leert ons, dat iemand die onder gezonde druk staat, beter presteert. Daar is een logische verklaring voor, omdat de aandacht dan volledig op het werk gericht zal zijn. Voeren we echter de druk verder op, dan zal de prestatie exponentieel afnemen. Ook dat valt te verklaren uit aandacht, die dan wegvloeit naar zaken die buiten het inhoudelijke werk liggen.

Bij het opstellen van uw kritieke proces indicatoren, doet u er goed aan eerst te bedenken wat u wilt meten en wat u wenst te bereiken met dit instrument. Het kan namelijk heel sterk averechts werken indien u de klassieke fout maakt door het verkeerde signaal af te geven. Dit systeem leent zich zeer goed ter controle van het eigen presteren, vooral op kwantitatieve aspecten, maar laat zich niet gemakkelijk gebruiken om de bedrijfs idealen te verwoorden. Daarvoor zijn andere methoden veel beter geschikt.

De bank biedt diverse alternatieven. En bedenk: vaak is een contante storting niet eens echt nodig en is een overboeking via Internet Bankieren net zo makkelijk en veilig.” prijkt op hun website.

Het lijkt zo onschuldig, want wat is er mis mee om geen contanten meer in de bank te willen hebben? Het is een volgende stap naar een ander bankbedrijf. Sinds de invoering van de pinautomaat was het halen van geld aan de balie naar het verleden verbannen en zo nu ook het brengen van geld. Was de bank al meer een administratiekantoor, dan een instelling die geld beheert, het wordt nog meer zo. Geld is al lang niet meer een zaak “aan toonder”. Het wordt volledig virtueel en hoofdzakelijk uitgedrukt in getallen op papier of in de computer.

Dat administratieve geld is veel makkelijker. Hiervoor hoef je geen kluizen te beheren en kogelvrij glas te plaatsen. De wens van banken om geen contanten meer in huis te hebben en halen wordt daardoor wel begrijpelijk. Maar wie moet het dan beheren? Bovendien zou de bank de plaats bij uitstek moeten zijn om je geld te kunnen halen en brengen, maar daar gaat het kennelijk niet om.

Dit idee is waarschijnlijk bedacht vanuit logistieke (lees winstmaximalisatie) overwegingen. Er wordt veel verdiend aan het elektronische betalingsverkeer en aan de andere zijde worden er veel kosten gemaakt voor bedienend personeel. Een beetje meer van het eerste en een beetje minder van het laatste levert per saldo winst op, zou je kunnen denken. Daarbij zijn de “financiële producten” vele malen lucratiever dan de kashandelingen, waardoor de aandacht verschuift.

En dat is nu precies waar ik het over wilde hebben; Aandacht voor de klant. We weten allemaal dat er met aandacht geven ook aandacht te verdienen is. Eerst begrijpen en dan pas proberen begrepen te worden, zou de coach zeggen. Hier echter, zie ik een verplaatsing van de aandacht naar meer geld verdienen, daar is niets mis mee, maar dan moet u ook niet klagen, als u geen aandacht meer krijgt van uw klant.

Geheel in strijd, met het gedachtegoed, dat ik het niet altijd beter moet weten en of pretenderen de wijsheid in pacht te hebben, dacht ik toch dat daar wat in zit. Het dekt de lading van de bedrijfskundige in mijn ogen niet helemaal, maar het is wel de vraag waar veel mensen mee zitten. Wat moet ik doen om uit deze chaos te komen?

Het idee achter “hoe kan het ook anders” is juist om mensen te bewegen om te kijken naar mogelijkheden, die hen laten ontsnappen aan “meer van hetzelfde”. Ik heb daar al eens een artikel aan gewijd, maar het komt er in het kort op neer, dat als men altijd hetzelfde doet, de resultaten waarschijnlijk ook hetzelfde zullen zijn. Wie dan iets anders (dat in grote mate van waarschijnlijkheid in dat specifieke geval ook beter is) wil, zal er goed aan doen om één of meer ingesleten patronen te veranderen. Hoe kan het ook anders, wordt hoe kan het ook beter.

Het blijft dus geen pretentie dat ik het beter weet, maar de aanname dat “meer van hetzelfde” leidt tot hetzelfde resultaat, bij een resultaat dat we niet wensen, durf ik zeker te verdedigen.

Veranderen is niet eng en mensen hebben zeker ook geen weerstand tegen veranderen. “Meer van hetzelfde” is wel eng, want ongemerkt gaan we hetzelfde opnieuw doen, met meer energie dan voorheen, maar de resultaten blijven teleurstellend. Als we dan toch willen veranderen, lijkt het mij beter om daar eens goed over na te denken. Wat en Wie willen wij Hoe veranderen?

“Hoe kan het ook anders” blijft bestaan en zal zich gaan richten op ondernemerschap en innovatie. “Hoe kan het ook beter” zal doorgaan met de bekende berichten, die aan de hand van voorbeelden uit het dagelijks leven laten zien hoe en waar het “meer van hetzelfde” probleem zich manifesteert. Kortom ondernemen in verandering.

We kunnen grofweg twee soorten verhalen onderscheiden, namelijk de succesverhalen en de sleurverhalen. U begrijpt al, dat als u een inspirerend verhaal wilt vertellen, het succesverhaal het waarschijnlijk het beste doet. De sleurverhalen kunnen ook nuttig zijn, maar meer in die gevallen van een doemscenario, dat u graag wilt voorkomen.

Het succesverhaal kent een held. Een held, die een grote overwinning boekt op een (bedachte) vijand. De vijand hoeft geen persoon van vlees en bloed te zijn, maar kan net zo goed een probleem zijn dat overwonnen dient te worden. De held hoeft net zo min een persoon te zijn, maar heeft natuurlijk de oplossing en die zit verpakt in het verhaal.

De ware vertellers weten het van nature, welk verhaal er bij een concept, dienst, produkt of taak hoort. Maar er zijn ook vele mensen die worstelen met hun verhaal. Produktpresentaties gaan faliekant de mist in omdat de verteller zelf niet in zijn verhaal gelooft, het produkt niet echt een probleem oplost of in het ergste geval er helemaal geen probleem is. Het grootste verlies wordt geleden in die gevallen waar wel degelijk sprake is van een goed aanbod, maar de verteller het verkeerde (sleur / succes) verhaal vertelt.

Marketeers weten het als geen ander. Zij kunnen verhalen vertellen (met beelden erbij), die ervoor zorgen dat mensen zich verbinden met een merk. Kijk eens goed naar die reklame, met het oog op het verhaal dat wordt gepresenteerd. U ziet het verschil tussen de succes- en de sleurverhalen. Bovendien krijgt u de mogelijkheden op een presenteerblaadje geserveerd. De verhalen verbeelden een belevenis, die aanspreekt, maar waartoe wel een zeker produkt geconsumeerd dient te worden.

Een goed verhaal heeft geen draagvlak nodig en hoeft ook niet “verkocht” te worden. Het wordt geaccepteerd en begrepen, zodra mensen het horen (of zien).

Om dat (weer) te kunnen bereiken is er heel wat nodig. U zou namelijk een deel van de zaken die u nu onder controle probeert te houden, moeten kunnen delegeren naar mensen die daar evenveel, zo niet meer kennis, van hebben als uzelf. Dit druist in tegen de traditionele gedachte dat u alles moet beheersen, omdat u daarvoor verantwoordelijk bent en u dat niet kunt overlaten aan minder verantwoordelijke mensen. Het loslaten van het vertrouwde controle principe, simpelweg omdat u de zaken niet onder controle heeft, klinkt als verlies, maar wordt winst. Het is slechts de schijn van controle die u loslaat en u krijgt daar vertrouwen voor terug.

Zodra dit inzicht wordt onderschreven, ontstaat er een wereld aan mogelijkheden. Vele, op de schijn van controle gerichte, procedures en handelingen kunnen worden geschrapt en de tijd die daardoor vrijkomt kan worden benut voor zaken die een wezenlijke bijdrage leveren aan uw produkt of dienst. Het zal bij aanvang in uw omgeving verwarring opleveren, want een omgeving die gewend is om onder controle te functioneren, vraagt ernaar om voor zichzelf te bepalen wat goed is (en wat niet). Het is een wederzijdse afhankelijkheid; Door uzelf te verheffen, creëert u afhankelijke mensen. Dat is ook de oorzaak van het fenomeen, dat controle niet in één maal kan worden afgeschaft en veelal ook het grootste argument tegen het loslaten van controle (Het beeld van een catastrofe is snel geschetst). Bovendien is hetzelfde fenomeen verantwoordelijk voor het eigen initiatief dat uw mensen (niet meer) durven en kunnen nemen.

Vele argumenten kan ik bedenken om door te gaan op de vertrouwde voet, want het is veilig, zeker en iedereen wordt er blij van. Tenminste, de verandering zal verwarring opleveren, en daar worden we niet blij van. Voor de korte termijn is dit zeker waar. Zodra de veilige kaders van controle mechanismen worden doorbroken, ontstaat er onzekerheid bij de mensen met betrekking tot het eigen functioneren. Als er bijvoorbeeld duidelijk is gesteld dat 10 produkten per dag voldoende is, dan hoeft niemand er 11 te maken (ook niet als dat gemakkelijk zou kunnen), om voor de volgende salarisronde voldoende beoordeeld te worden. Op het moment dat de norm van 10 wordt losgelaten, is de zekerheid van de beoordeling zoek en moeten er andere maatstaven worden gevonden. Hierin is ondersteuning van de mensen gewenst, want het vraagt een totaal andere benadering om verantwoordelijk te worden gehouden voor de eigen produktie, zowel in kwaliteit als kwantiteit.

Het principe dat ik in de plaats wil stellen van controle is vertrouwen. Vertrouwen in vakmanschap. Als iemand wordt aangesteld om een specifieke taak te verrichten, waartoe hij of zij is opgeleid en of de nodige ervaring heeft opgedaan, mogen we ervan uitgaan dat deze persoon vakbekwaam is. Het controle principe onderwaardeert stelselmatig dat vakmanschap. Het principe van vertrouwen daarentegen, waardeert het juist. Door mensen te waarderen voor wat zij doen, bouwen ze vertrouwen op in zichzelf, hun omgeving en het doel waar ze voor staan. Het is derhalve zaak om dat gedeelde doel helder voor ogen te hebben, maar daarover elders op deze site meer……

BREUKELEN – Het bankvirus en de kredietcrisis hebben Paul de Chauvigny de Blot, hoogleraar spiritualiteit op ondernemersuniversiteit Nyenrode niet echt verbaasd.

,,Techniek en geld zijn zo op het doen gericht dat we de groei ervan niet meer onder controle kunnen houden. De crisis ruimt alles op wat niet leeft en waar geen bezieling inzit.’’

Maar bedrijven die bereid zijn tot verandering, kunnen er beter uit komen, stelt De Blot. ,,Het is een zelfreinigend proces waar we aan kunnen meewerken of niet. Ik zie dat men tracht de lijken weer leven in te blazen, maar dat lukt niet als we de bedrijven niet bezielen. Ook organisaties zijn levende organismen die moeten leven.’’

Bron: AD.nl – Economie – ‘Geef ‘t werk terug aan de mensen’.

 
TILBURG – Pastoor Harm Schilder mag de kerkklok van de Heilige Margarita Mariakerk in Tilburg ’s ochtends alleen luiden als hij binnen bepaalde geluidsnormen blijft.

Omwonenden klagen al langer over het klokgelui doordeweeks om kwart over zeven en vroegen de gemeente in te grijpen.

Bron: AD.nl – Binnenland – Tilburg legt klokgelui aan banden.

Zo gaat dat. We leven samen en veranderen gebruiken in regels. Bij een kerk hoort een klok, maar de betekenis daarvan is aan verandering onderhevig. Was het voorheen een signaal tot oproep voor gebed, nu is het (niet voor iedereen) een bak herrie, die geregeld dient te worden.
Als je in de buurt van een kerk gaat wonen, weet je dat je binnen gehoorafstand van de klok leeft. Dat kan een warm thuisgevoel opleveren, maar ook een verstoring van de rust. Het is maar hoe je het (samen)beleeft.

Wensen

De wens tot verandering komt voort uit een waarneming van een zaak, die niet in overeenstemming lijkt te zijn met het idee dat we koesteren over hoe het zou moeten zijn. In de literatuur spreekt men over een “Ist” en een “Soll” situatie. Ist is wat het is, en Soll wat het zou moeten zijn. Daarbij wordt veelal voorbijgegaan aan de criteria (het model, de ordening, de structuur,  de overtuigingen en intenties) die worden gehanteerd voor een Soll situatie. Het lijkt erop alsof er een objectieve maatstaf zou zijn, waaruit we kunnen opmaken wat goed is en wat niet. Op dat punt lopen in de praktijk de meningen van verschillende mensen ver uiteen, waardoor de wens tot verandering meestal niet zo breed gedeeld wordt als wij graag zouden willen. Vaak beperkt deze wens zich tot een kleine groep of zelfs één persoon. We spreken dan, indien we die verandering willen doorvoeren, over “weerstand”. Een woord dat bijna impliceert dat we iets hebben bedacht dat goed is, maar door de aan verandering onderhevige mensen nog niet wordt begrepen. Een goede uitleg om “draagvlak” te creëren, zou daarbij hulpzaam zijn, maar daar lopen we wederom tegen dezelfde problemen aan, namelijk het verschil in idee tussen goed en minder goed. Wie derhalve niet in staat is om zijn idee over de zaak te delen met zijn omgeving, zal bij aanvang van het proces zelf de onnodige “weerstand” organiseren. Let wel: Met delen bedoel ik iets anders dan het “communiceren aan”, zoals ik dat vaak heb gehoord bij verschillende managers. Ik bedoel namelijk een gedeeld idee over de gewenste verandering, dat slechts uit betrokken communicatie kan ontstaan.

Hieruit vloeit voort dat de wens tot verandering sterk persoonsgebonden is. Het kan heel goed zijn dat we iets waarnemen, waarvan we vinden dat het beter kan, zonder dat iemand anders dat ook ziet. Daarom gaat de vraag of een verandering wenselijk is altijd gepaard met de vraag voor wie dat wenselijk is.

Methoden

Boekenvol zijn er geschreven over veranderen en hoe dat moet. Toch gaan grote veranderplannen niet zelden gepaard met grote fiasco’s. Ik zou hier een aantal van deze methoden uit de kast kunnen halen, maar die moeite zal ik u besparen, want er is er niet één met succesgarantie. Als men spreekt over veranderen bedoelt men vaak een verandering implementeren. In klare taal betekent dat erdoor drukken. Dit geeft al aan dat er zekere weerstanden overwonnen moeten worden, waardoor de kracht van de methode en de manager doorslaggevend zullen zijn voor de verandering. In de praktijk blijkt dan vaak dat het net niet voldoende was, waardoor het resultaat nogal tegenvalt. Vandaar dat mensen, op het moment dat het woord “veranderen” wordt uitgesproken, gelijk denken aan de moeite die het zal kosten om dit voor elkaar te krijgen. We spreken dan van “verandermoeheid” of meer van dat soort termen om aan te geven dat de mensen niet willen.

Als er meerdere malen op deze wijze veranderingen zijn geïmplementeerd, gaan mensen zeer wel de methoden herkennen en succesvolle strategieën ten uitvoer brengen om hun positie te handhaven. Dat betekent dat de verandermanager zichzelf kan zien op een slagveld met goed bewapende tegenstanders. De kans op een succesvolle implementatie wordt hierdoor tot een minimum beperkt. Dat is de reden waarom veel veranderaars niet zoveel kunnen zonder een reorganisatie, ofwel verwijdering van tegenstanders. Het resultaat is vaak dat de zwakkere medewerkers blijven zitten, want zij hebben geen alternatieven en de sterkere medewerkers eieren kiezen voor hun geld, omdat ze de bui al zien hangen. U begrijpt dat het implementeren van een geplande verandering niet mijn voorkeur geniet.

Hoe dan wel

Om beweging te krijgen in een vastgelopen omgeving, moeten de oorzaken voor dat vastlopen worden weggenomen. Vaak is het  zo georganiseerd, dat in ieder geval de bestaande structuren, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en posities veiliggesteld zijn. In de klassieke manier van denken over organisatie is dat goed, want het hoofd geeft sturing aan het lichaam en is zondermeer het belangrijkste.  Met andere woorden; Top Down organiseren. De witte boorden voor het denkwerk en de blauwe boorden voor het doewerk.

Dit stelt de organisatie voor het dilemma, dat zij moet veranderen, maar zekere privileges niet mag aantasten, zelfs niet als dat de oorzaken zijn van de problemen. De grootste veranderweerstand bevindt zich derhalve veelal in de top van het systeem, omdat die het meeste belang heeft in het behouden van de verworven positie. De vergelijking met één mens gaat in deze op, als we onderscheid maken tussen het lichaam en het denken. Dan zit de verandering veelal vast op het denken, in het hoofd.

De oplossing voor het verandervraagstuk schuilt in de vraag welk probleem u wenst op te lossen. Dit voorkomt de bekende misser, dat u een oplossing introduceert, zonder dat het onderliggende probleem herkend wordt. Een goede oplossing heeft geen draagvlak nodig, maar wordt herkend, zodra u hem uitspreekt. Helaas ontbreekt de herkenning in vele gevallen, waardoor de stap terug, namelijk de gezamenlijke probleemanalyse, zeer noodzakelijk wordt om tot een oplossing te komen.

Dat betekent dat u in gesprek moet met de belanghebbenden in uw eigen omgeving. Het gesignaleerde probleem aan de orde moet stellen en kijken welke oplossingen er leven in uw organisatie. Het kan heel goed zijn dat uw mensen met hele andere voorstellen komen dan u in eerste instantie in gedachten had. Het is evenwel mogelijk dat uw probleemstelling helemaal niet wordt herkend als een probleem dat ertoe doet. Het is daarom raadzaam om zoveel mogelijk van de voorstellen serieus en met een open instelling te bespreken met de belanghebbenden, om zo tot een werkbare en passende oplossing te komen voor iedereen. U organiseert daarmee het draagvlak, waardoor de implementatie van de gezamenlijk gevonden oplossing geen probleem meer vormt. Het leeft namelijk in uw organisatie en iedereen zal vanuit zijn eigen expertise ervoor zorg dragen dat zijn aandeel in de verandering wordt gewaarborgd.

U begrijpt waarschijnlijk wel dat dit niet een methode is waarmee u een vooraf bedachte verandering erdoor kunt drukken. Deze methode gaat uit van een gezamenlijke betrokkenheid bij het organiseren van de eigen werkzaamheden. De eenzijdig bedachte verandering, schaadt de voorwaarden van betrokkenheid, openheid en rechtvaardigheid, waardoor weerstand onvermijdelijk in de methode ligt besloten.

Dit is bij uitstek de tijd om zelf het heft in handen te nemen.
Crisis biedt kansen aan wie ze pakt!

Door schrijverscollectief DeLimes

Yes we can!, zeggen leiders in crisistijd. Grote leiders, kleine leiders, crisis is een tijd van vernieuwing en dat biedt bij uitstek kansen om zelf het heft in handen te nemen. Neem Wouter Bos. Hij heeft zijn verantwoordelijkheid genomen en zijn invloed gepakt op de financiële ondernemingen door op het juiste moment een belang te nemen. Tegelijk heeft hij iets gedaan aan waarover we al jaren klagen: hij heeft de excessieve salarissen en bonussen aangepakt ten dienst van de gemeenschap. Meteen is zijn eroderende imago herbe’boss’ed. Ook Barack Obama zou zonder de huidige kredietcrisis waarschijnlijk niet gekozen zijn tot de machtigste man op aarde, vooral ook omdat miljoenen, vaak jonge mensen op tijd hun invloed pakten. En intussen heeft hij een website geopend waarop iedereen zijn of haar bijdrage kan leveren aan het overheidsbeleid voor de komende vier jaren.

Als de kredietcrisis één ding heeft aangetoond is dat het verre van vanzelfsprekend is dat de macht daar moet liggen waar hij is komen te liggen. Dat had ook niet gehoeven. En ook de uitweg uit de crisis is niet om het maar weer aan diezelfde spelers over te laten. Integendeel, de crisis kan juist iets moois betekenen voor de mensen. Het zet velen aan tot nieuwe daden. Al was het maar omdat er minder geld is of minder pensioenzekerheid. Omdat oude zekerheden wegvallen. Of omdat mensen nieuwe talenten bij zichzelf ontdekken. Of gewoon uit irritatie en onvrede met de bestaande ordeningen. Omdat ze weer terug willen naar de menselijke maat.

Verschuivingen
De recente gang van zaken rond de banken laat zien dat individuele klanten enorme invloed hebben. Toen het begon te rommelen, eerst bij de overname van Abnamro en later bij de problemen bij Fortis, zijn de klanten massaal overgestapt naar andere banken. Dat was voorheen ondenkbaar. Banken hadden de grootste klantgebondenheid die er was. Maar nu stemmen zij moet de voeten, vele euro’s maken een aardverschuivend kapitaal.
In de politiek zien we eveneens grote verschuivingen. De traditionele partijen zijn steeds meer opgeschoven naar het midden, waardoor er op de flanken links en rechts vele nieuwe partijen ontstaan. De gevestigde orde moet hierop wel reageren – ze weten niet waar ze het zoeken moeten om weer kiezers te krijgen. Die kiezers hebben dan ook meer invloed als ooit tevoren. En dat hebben ze helemaal zelf gedaan – ieder voor zich en uiteindelijk dus met z’n allen.

Hetzelfde zien we in de economie. Van oudsher ligt de macht bij grote bedrijven en instituties. De individuele werknemer of consument had niet veel invloed, tenzij ze zich organiseerden in bijvoorbeeld een vakbond. Die verhoudingen zijn veranderd. Werkgevers beginnen te beseffen dat hun macht beperkt is dat zij goed moeten luisteren naar wat hun medewerkers of potentiële medewerkers beweegt. Anders gaan ze ergens anders werken. Je ziet daarom een verschuiving in inspraak, balans werk-privé en nadruk op zingeving in plaats van efficiency.
De eerder genoemde banken moeten plots hard werken aan vertrouwen van hun klanten, in plaats van alle aandacht te richten op winstgroei. Kleine spaarders werden tot voor kort gezien als een last waaraan niets kon worden verdiend, maar blijken nu van levensbelang.
Als je goed kijkt naar de winkels in de straat zie je hetzelfde. De grote supermarkten concurreren al jaren op prijs. Dat efficiencydenken leidt tot verschraling van het aanbod van producten in de schappen. En dus schieten kleine speciaalzaken als paddenstoelen uit de grond om de leemte aan bijzondere producten op te vullen.
Mensen zijn steeds meer geïnteresseerd in duurzaamheid in plaats van lage prijzen. En dus moeten bedrijven hier wel op inspelen door met duurzaam geproduceerde producten te komen. En ook hier staan nieuwe spelers op, in de vorm van bedrijven die zich volledig richten op ecologisch verantwoorde producten.
Een eigen bedrijf beginnen wordt ook steeds makkelijker. Juist in economisch mindere tijden, kun je met bijvoorbeeld een internetwinkel al snel het gat vullen dat de gevestigde spelers noodgedwongen laten liggen.

Vakmanschap
Binnen organisaties is het beeld al niet anders. Was jarenlang de tendens dat managementfuncties steeds hoger gewaardeerd werden, nu zie je nu steeds meer waardering voor de vakman. Een loodgieter verdient meer dan een beginnend academicus. De vraag naar goede vakmensen stijgt en dat biedt kansen.
Is de reflex van managers om in tijden van te bezuinigen op van alles en nog wat, waarbij het opleidingsbudget in de eerste golf meegaat, het enig juiste antwoord op de crisis is meer dan ooit te investeren in vakmanschap. En als de baas het niet doet, doe het dan zelf maar. Het zal al tijdens de crisis blijken een uitstekende investering te zijn.

Want de toekomst is aan vakmanschap. Door de crisis is het vertrouwen in grote centralistische organisaties verdampt. Organisaties waarin iedereen wordt afgerekend op winstgevendheid, zijn kwetsbare kaartenhuizen gebleken. De eenzijdige gerichtheid op geld leidt vooral tot angst om je target niet te halen. Mensen steken daardoor hun nek niet meer uit, waardoor er binnen organisaties geen vernieuwing meer is en – misschien nog kwalijker – er geen verbinding meer is. De mensen vervreemden en lopen weg.
Dat betekent van de weeromstuit kansen voor die bedrijven die inzien dat de inzichten van alle betrokkenen broodnodig zijn om goed te kunnen werken. Die bedrijven lijken ook niet zo onder de indruk van de crisis. In gezonde organisaties gaat het om meer dan winst – het gaat om het mobiliseren van de kennis en kunde van alle betrokkenen. En dat betekent een grotere speelruimte voor de mensen zelf. Medewerkers krijgen ruimte om met elkaar de regie te voeren en in hun eigen oplossingen te voorzien – in plaats van slechts de standaardoplossingen van het hoofdbureau te mogen implementeren. Ook binnen bedrijven ligt dus plotsklaps een zee aan mogelijkheden voor iedereen die z’n kansen wil pakken.

Eigenheid
Bijzondere kansen zijn er daarbij voor mensen die zichzelf niet verloren hebben in de bestaande systemen van macht en geld, die geen slaaf zijn geworden van regels en protocollen en van te hoge hypotheeklasten. Eigenheid en identiteit worden hoger aangeslagen dan ooit. Er is ruimte ontstaan voor mensen met een sterke mening, eenlingen die met visie en kracht uit de bestaande systemen zijn gebroken. Ze krijgen steeds vaker gehoor. Mensen die ook zijn wat ze zeggen, zijn in dit transparantietijdperk de enigen met gezag en geloofwaardigheid.
Voor grote organisaties geldt hetzelfde. Rabobank en Triodosbank – om maar weer voorbeelden uit hetzelfde wereldje te pakken – worden niet meegesleurd in de gekte van de crisis. In deze tijd waarin niemand het meer lijkt te weten, worden creativiteit, eerlijkheid, eigenheid en originaliteit weer belangrijk. Vechters voor een beter klimaat, een betere samenleving bepalen steeds meer de agenda. Netwerkorganisaties als DeLimes, Newshoestoday en a Great Place to Live duiken op uit het niets. Hardwerkende zzp’ers die de crisis al klein hebben gemaakt en zich hebben los geworsteld uit het falende systeem. En die elkaar weten te vinden en weten samen te werken aan gedeelde waarden en weten te co-creëren aan nieuwe producten en diensten.

Sta stil bij wat je doet. Is dat nog zinvol? Krijg je er energie van? Word je er vrolijk van? Wordt de wereld er beter van? Of zou het op een zinvollere manier kunnen? Als dat zo is, dan is nu de tijd om het te doen. Want als je blijft doen wat je altijd hebt gedaan, krijg je wat je altijd hebt gekregen. Neem zelf weer de regie en de verantwoordelijkheid voor je eigen leven. Medewerker thuishulp, vraag je cliënt wat-ie wil en gooi je afvinklijstjes in de sloot. Bakker, wijk af van je fabrieksrecepten en bak je brood eerlijk uit lokale grondstoffen. Docent, gooi je methodiekjes overboord en ga aan het werk met de fantasie en de verwondering van de kinderen uit de klas.

Nu is de tijd
De crisis raakt ons allen en de vraag is of u zich er wel aan kunt onttrekken. Natuurlijk, de bestaande leiders willen graag dat u het aan hen overlaat. Ze vragen uw loyaliteit aan hun plannen. Maar durft u nog blind te vertrouwen op die bestuurders die deze crisis hebben veroorzaakt? De crisis is een zaak van ons allen. En dus ook uw zaak.
Juist nu is er behoefte aan nieuw denken en nieuw gedrag, want de huidige problemen kunnen niet worden opgelost met het denken en het gedrag dat ze heeft veroorzaakt. U weet als geen ander wat er mis is met dat stuk van onze maatschappij dat u kent als geen ander.

Daar komt ook volop tijd voor. Tijd die we moeten benutten. Door de crisis drogen de orderportefeuilles op, worden opdrachten uitgesteld en houden fabrieken en kantoren tijd over. Druk-druk-druk kan verruild worden voor reflectie, met elkaar in gesprek raken. Eindelijk is er tijd om een goed gesprek te hebben met klanten, leveranciers, concurrenten. Met mensen die eigenlijk hetzelfde willen als u. Op zoek naar co-creatie. Brainstormen over nieuwe producten, diensten en processen. Zaken waar u en de wereld op zitten te wachten.

Bijzondere tijden vragen om bijzondere oplossingen. En om bijzondere mensen. Het is tijd dat u zich ermee bemoeit.

Noot voor redacties
Bovenstaande artikel werd in een middag geschreven door 25 mensen die ervan overtuigd zijn dat traditionele Rijnlandse waarden onmisbaar zijn voor een gezonde toekomst van ons land, Europa en de wereld (www.delimes.eu).
Meer informatie kunt u krijgen via harold.janssen@delimes.nl. Hij brengt u graag in verbinding met de auteur die in uw verspreidingsgebied woont en werkt.