Maar er is meer. Het zet de gesprekspartner ook aan het denken over de twee begrippen, gelijk en geluk. Gelijk krijgen, bevestigd worden in wat je denkt is nu eenmaal prettig. Het bezorgt je een goed gevoel, het brengt een verbinding, een gelijkgestemde en daaruit voortvloeiend een relatie of de definitie van de relatie.
Geluk daarentegen is weer iets heel anders. Dit begrip zegt iets over het welbevinden van de persoon zelf. Geluk kan dus heel goed bestaan zonder gelijk. Het hangt er dan helemaal vanaf of het gelijk een voorwaarde is voor geluk. Afhankelijk van de context zal dat in enkele gevallen zo zijn, maar in veel gevallen kan het geluk ook zonder gelijk bestaan. Het is dan mogelijk om samen te leven met een verschil van inzicht, zonder dat dit een punt van strijd blijft.
Na deze vraag kan het gesprek niet meer hetzelfde blijven. De gebruikelijke strijd met argumenten wordt onderbroken door een moment van bezinning. Beide gesprekspartners moeten even een pas op de plaats maken en voor zichzelf bepalen of het gelijk nu echt de belangrijkste factor is, waar meestal het geluk in het geding is. Het geeft dan de ruimte om samen te bepalen of het echt belangrijk is om op deze inhoud met elkaar af te stemmen.

Het werkt ook meta in gesprekken over andere relaties. U kent het wel, de collega, die even komt praten over de laatste aanvaring met een andere collega. Als er dan iets in zit dat lijkt op gelijk willen halen, dan is deze vraag een uitkomst. Wel een beetje oppassen voor de relatie, want zonder betrekking kan deze vraag niet worden gesteld. Het is dan een directe belediging aan het adres van de gesprekspartner met een volledig averechts effect.

Deze KPI’s, zoals ze ook wel worden genoemd, bepalen veel. Het schetst een beeld van de medewerkers, klanten en leveranciers van het bedrijf en daaropvolgend vaak de wens om iets te veranderen. We kunnen namelijk als mensen maar lastig een kwestie beoordelen, zonder daarbij iemand verantwoordelijk te houden voor de kwestie. Enkele bedrijven nemen de KPI’s zelfs op in de functionerings beoordeling, waardoor medewerkers een duidelijke richtlijn hebben waaraan ze moeten voldoen. In die zin is het belangrijk om goed na te gaan wat we als KPI hanteren, met andere woorden de vraag wat we willen meten om te beoordelen of iets goed of minder goed verloopt.

Veel te vaak kom ik de puur kwantitatieve indicator tegen, zoals bijvoorbeeld aantallen productie, meters, uren en orders, waarbij de kwaliteit van de geleverde zaken niet of nauwelijks wordt gemeten. Hiermee geeft u als manager het signaal af dat de kwaliteit er niet zo veel toe doet, maar dat u meer bent geïnteresseerd in de aantallen (lees winst). Als u daarnaast wel hamert op kwaliteit, door bijvoorbeeld een kwaliteitssysteem in te voeren, heeft u een prachtig spanningsveld gemaakt, waartussen naar hartelust geschipperd kan en zal worden. 

Het verschil tussen kwaliteit en kwantiteit produceren, is een essentiële keuze, die afhankelijk is van wat u als bedrijf wilt voorstaan. Ze gaan namelijk heel lastig samen omdat de kwaliteit wordt uitgemaakt door de laatste paar minuten aandacht, die juist bij het streven naar kwantiteit als eerste verloren gaan. De praktijk leert ons, dat iemand die onder gezonde druk staat, beter presteert. Daar is een logische verklaring voor, omdat de aandacht dan volledig op het werk gericht zal zijn. Voeren we echter de druk verder op, dan zal de prestatie exponentieel afnemen. Ook dat valt te verklaren uit aandacht, die dan wegvloeit naar zaken die buiten het inhoudelijke werk liggen.

Bij het opstellen van uw kritieke proces indicatoren, doet u er goed aan eerst te bedenken wat u wilt meten en wat u wenst te bereiken met dit instrument. Het kan namelijk heel sterk averechts werken indien u de klassieke fout maakt door het verkeerde signaal af te geven. Dit systeem leent zich zeer goed ter controle van het eigen presteren, vooral op kwantitatieve aspecten, maar laat zich niet gemakkelijk gebruiken om de bedrijfs idealen te verwoorden. Daarvoor zijn andere methoden veel beter geschikt.

Om dat (weer) te kunnen bereiken is er heel wat nodig. U zou namelijk een deel van de zaken die u nu onder controle probeert te houden, moeten kunnen delegeren naar mensen die daar evenveel, zo niet meer kennis, van hebben als uzelf. Dit druist in tegen de traditionele gedachte dat u alles moet beheersen, omdat u daarvoor verantwoordelijk bent en u dat niet kunt overlaten aan minder verantwoordelijke mensen. Het loslaten van het vertrouwde controle principe, simpelweg omdat u de zaken niet onder controle heeft, klinkt als verlies, maar wordt winst. Het is slechts de schijn van controle die u loslaat en u krijgt daar vertrouwen voor terug.

Zodra dit inzicht wordt onderschreven, ontstaat er een wereld aan mogelijkheden. Vele, op de schijn van controle gerichte, procedures en handelingen kunnen worden geschrapt en de tijd die daardoor vrijkomt kan worden benut voor zaken die een wezenlijke bijdrage leveren aan uw produkt of dienst. Het zal bij aanvang in uw omgeving verwarring opleveren, want een omgeving die gewend is om onder controle te functioneren, vraagt ernaar om voor zichzelf te bepalen wat goed is (en wat niet). Het is een wederzijdse afhankelijkheid; Door uzelf te verheffen, creëert u afhankelijke mensen. Dat is ook de oorzaak van het fenomeen, dat controle niet in één maal kan worden afgeschaft en veelal ook het grootste argument tegen het loslaten van controle (Het beeld van een catastrofe is snel geschetst). Bovendien is hetzelfde fenomeen verantwoordelijk voor het eigen initiatief dat uw mensen (niet meer) durven en kunnen nemen.

Vele argumenten kan ik bedenken om door te gaan op de vertrouwde voet, want het is veilig, zeker en iedereen wordt er blij van. Tenminste, de verandering zal verwarring opleveren, en daar worden we niet blij van. Voor de korte termijn is dit zeker waar. Zodra de veilige kaders van controle mechanismen worden doorbroken, ontstaat er onzekerheid bij de mensen met betrekking tot het eigen functioneren. Als er bijvoorbeeld duidelijk is gesteld dat 10 produkten per dag voldoende is, dan hoeft niemand er 11 te maken (ook niet als dat gemakkelijk zou kunnen), om voor de volgende salarisronde voldoende beoordeeld te worden. Op het moment dat de norm van 10 wordt losgelaten, is de zekerheid van de beoordeling zoek en moeten er andere maatstaven worden gevonden. Hierin is ondersteuning van de mensen gewenst, want het vraagt een totaal andere benadering om verantwoordelijk te worden gehouden voor de eigen produktie, zowel in kwaliteit als kwantiteit.

Het principe dat ik in de plaats wil stellen van controle is vertrouwen. Vertrouwen in vakmanschap. Als iemand wordt aangesteld om een specifieke taak te verrichten, waartoe hij of zij is opgeleid en of de nodige ervaring heeft opgedaan, mogen we ervan uitgaan dat deze persoon vakbekwaam is. Het controle principe onderwaardeert stelselmatig dat vakmanschap. Het principe van vertrouwen daarentegen, waardeert het juist. Door mensen te waarderen voor wat zij doen, bouwen ze vertrouwen op in zichzelf, hun omgeving en het doel waar ze voor staan. Het is derhalve zaak om dat gedeelde doel helder voor ogen te hebben, maar daarover elders op deze site meer……

Wensen

De wens tot verandering komt voort uit een waarneming van een zaak, die niet in overeenstemming lijkt te zijn met het idee dat we koesteren over hoe het zou moeten zijn. In de literatuur spreekt men over een “Ist” en een “Soll” situatie. Ist is wat het is, en Soll wat het zou moeten zijn. Daarbij wordt veelal voorbijgegaan aan de criteria (het model, de ordening, de structuur,  de overtuigingen en intenties) die worden gehanteerd voor een Soll situatie. Het lijkt erop alsof er een objectieve maatstaf zou zijn, waaruit we kunnen opmaken wat goed is en wat niet. Op dat punt lopen in de praktijk de meningen van verschillende mensen ver uiteen, waardoor de wens tot verandering meestal niet zo breed gedeeld wordt als wij graag zouden willen. Vaak beperkt deze wens zich tot een kleine groep of zelfs één persoon. We spreken dan, indien we die verandering willen doorvoeren, over “weerstand”. Een woord dat bijna impliceert dat we iets hebben bedacht dat goed is, maar door de aan verandering onderhevige mensen nog niet wordt begrepen. Een goede uitleg om “draagvlak” te creëren, zou daarbij hulpzaam zijn, maar daar lopen we wederom tegen dezelfde problemen aan, namelijk het verschil in idee tussen goed en minder goed. Wie derhalve niet in staat is om zijn idee over de zaak te delen met zijn omgeving, zal bij aanvang van het proces zelf de onnodige “weerstand” organiseren. Let wel: Met delen bedoel ik iets anders dan het “communiceren aan”, zoals ik dat vaak heb gehoord bij verschillende managers. Ik bedoel namelijk een gedeeld idee over de gewenste verandering, dat slechts uit betrokken communicatie kan ontstaan.

Hieruit vloeit voort dat de wens tot verandering sterk persoonsgebonden is. Het kan heel goed zijn dat we iets waarnemen, waarvan we vinden dat het beter kan, zonder dat iemand anders dat ook ziet. Daarom gaat de vraag of een verandering wenselijk is altijd gepaard met de vraag voor wie dat wenselijk is.

Methoden

Boekenvol zijn er geschreven over veranderen en hoe dat moet. Toch gaan grote veranderplannen niet zelden gepaard met grote fiasco’s. Ik zou hier een aantal van deze methoden uit de kast kunnen halen, maar die moeite zal ik u besparen, want er is er niet één met succesgarantie. Als men spreekt over veranderen bedoelt men vaak een verandering implementeren. In klare taal betekent dat erdoor drukken. Dit geeft al aan dat er zekere weerstanden overwonnen moeten worden, waardoor de kracht van de methode en de manager doorslaggevend zullen zijn voor de verandering. In de praktijk blijkt dan vaak dat het net niet voldoende was, waardoor het resultaat nogal tegenvalt. Vandaar dat mensen, op het moment dat het woord “veranderen” wordt uitgesproken, gelijk denken aan de moeite die het zal kosten om dit voor elkaar te krijgen. We spreken dan van “verandermoeheid” of meer van dat soort termen om aan te geven dat de mensen niet willen.

Als er meerdere malen op deze wijze veranderingen zijn geïmplementeerd, gaan mensen zeer wel de methoden herkennen en succesvolle strategieën ten uitvoer brengen om hun positie te handhaven. Dat betekent dat de verandermanager zichzelf kan zien op een slagveld met goed bewapende tegenstanders. De kans op een succesvolle implementatie wordt hierdoor tot een minimum beperkt. Dat is de reden waarom veel veranderaars niet zoveel kunnen zonder een reorganisatie, ofwel verwijdering van tegenstanders. Het resultaat is vaak dat de zwakkere medewerkers blijven zitten, want zij hebben geen alternatieven en de sterkere medewerkers eieren kiezen voor hun geld, omdat ze de bui al zien hangen. U begrijpt dat het implementeren van een geplande verandering niet mijn voorkeur geniet.

Hoe dan wel

Om beweging te krijgen in een vastgelopen omgeving, moeten de oorzaken voor dat vastlopen worden weggenomen. Vaak is het  zo georganiseerd, dat in ieder geval de bestaande structuren, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en posities veiliggesteld zijn. In de klassieke manier van denken over organisatie is dat goed, want het hoofd geeft sturing aan het lichaam en is zondermeer het belangrijkste.  Met andere woorden; Top Down organiseren. De witte boorden voor het denkwerk en de blauwe boorden voor het doewerk.

Dit stelt de organisatie voor het dilemma, dat zij moet veranderen, maar zekere privileges niet mag aantasten, zelfs niet als dat de oorzaken zijn van de problemen. De grootste veranderweerstand bevindt zich derhalve veelal in de top van het systeem, omdat die het meeste belang heeft in het behouden van de verworven positie. De vergelijking met één mens gaat in deze op, als we onderscheid maken tussen het lichaam en het denken. Dan zit de verandering veelal vast op het denken, in het hoofd.

De oplossing voor het verandervraagstuk schuilt in de vraag welk probleem u wenst op te lossen. Dit voorkomt de bekende misser, dat u een oplossing introduceert, zonder dat het onderliggende probleem herkend wordt. Een goede oplossing heeft geen draagvlak nodig, maar wordt herkend, zodra u hem uitspreekt. Helaas ontbreekt de herkenning in vele gevallen, waardoor de stap terug, namelijk de gezamenlijke probleemanalyse, zeer noodzakelijk wordt om tot een oplossing te komen.

Dat betekent dat u in gesprek moet met de belanghebbenden in uw eigen omgeving. Het gesignaleerde probleem aan de orde moet stellen en kijken welke oplossingen er leven in uw organisatie. Het kan heel goed zijn dat uw mensen met hele andere voorstellen komen dan u in eerste instantie in gedachten had. Het is evenwel mogelijk dat uw probleemstelling helemaal niet wordt herkend als een probleem dat ertoe doet. Het is daarom raadzaam om zoveel mogelijk van de voorstellen serieus en met een open instelling te bespreken met de belanghebbenden, om zo tot een werkbare en passende oplossing te komen voor iedereen. U organiseert daarmee het draagvlak, waardoor de implementatie van de gezamenlijk gevonden oplossing geen probleem meer vormt. Het leeft namelijk in uw organisatie en iedereen zal vanuit zijn eigen expertise ervoor zorg dragen dat zijn aandeel in de verandering wordt gewaarborgd.

U begrijpt waarschijnlijk wel dat dit niet een methode is waarmee u een vooraf bedachte verandering erdoor kunt drukken. Deze methode gaat uit van een gezamenlijke betrokkenheid bij het organiseren van de eigen werkzaamheden. De eenzijdig bedachte verandering, schaadt de voorwaarden van betrokkenheid, openheid en rechtvaardigheid, waardoor weerstand onvermijdelijk in de methode ligt besloten.

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Zeker waar mensen samenwerken is er ondanks onze regels in de vorm van wetten, structuren, functieprofielen, protocollen en werkinstructies, nog veel gebaseerd op vertrouwen. Dat kan ook haast niet anders, want wat u in de dagelijkse praktijk tegenkomt aan beslissingsmomenten is niet in een handboek te vangen. Het blijft daarom zaak om kwalitatief goed werk neer te zetten in de ogen van collega’s om ervoor te zorgen dat u niet volledig wordt klemgezet in nieuwe regels.

Het principe werkt namelijk heel eenvoudig. Bij iedere tekortkoming die we constateren, gaan we nadenken over de vraag hoe dat in de toekomst voorkomen kan worden. Veelal wordt er ook iemand (of een groep)verantwoordelijk gesteld voor de tekortkoming, zodat we weten wiens gedrag we moeten beïnvloeden om zeker te stellen dat dezelfde fout niet meer gemaakt zal worden. Wie dit principe volgt, zal al snel met nieuwe regels of voorschriften op de proppen komen om zijn wens naar werkelijkheid te brengen. Hieruit ontstaan de vele bordjes en briefjes, die we overal zien, zoals “toilet doorspoelen aub!”. Iets dat meer dan logisch is voor de meesten van ons, maar klaarblijkelijk in het verleden wel eens verzuimd is. Het voorschrift heeft bitter weinig toegevoegde waarde, maar was kennelijk wel nodig (volgens iemand die zich heeft gestoord aan het afval van een ander). Op dezelfde manier zouden we een bordje “niet door het rode licht rijden” onder een stoplicht kunnen aantreffen.

Dit principe van trial and error is al zo oud als de weg naar Rome, maar nog steeds zeer actueel. Dat wetende, kunnen we ervan uitgaan dat als wij iets ondernemen, dat mogelijk door een ander gezien kan worden als onjuist, we nieuwe voorschriften mogen verwachten. Die voorschriften zullen er niet op gericht zijn om uw vrijheid te versterken, maar juist in te perken, want u heeft namelijk laten zien dat u het zelfstandig niet kunt. Althans naar de interpretatie van de voorschrijver.

Wie derhalve een stuk vrijheid van handelen wenst, zal moeten laten zien dat hij of zij daar verantwoordelijk en in het belang van allen mee om kan gaan. Het zijn de sterke schouders die de weelde kunnen dragen. Natuurlijk moeten de goeden onder de kwaden lijden, dat is vaak zo in een wereld waar algemene regels worden gemaakt en natuurlijk bent u niet degene die het toilet niet heeft doorgetrokken. Maar u maakt wel deel uit van de gezamenlijke verantwoordelijkheid en misschien plast u ook wel eens naast de pot. Maak gebruik van die verantwoordelijkheid, door eerst zelf het goede voorbeeld te geven en daarmee volgelingen te kweken. Het zal een hoop geregel schelen en u verdient daarmee het vertrouwen dat u wenst.

Naast de gebruikelijke hot issues zoals het ontslagrecht, veiligheid en integratie was er één vraagsteller die zijn eigen persoonlijke situatie voor het voetlicht bracht en daarbij de constatering deed dat “de goede economie” naar zijn inzicht aan hem voorbij ging, want hij merkte daar maar bijzonder weinig van. De man bestuurde 5 dagen in de week een taxi en deed in de weekenden hovenierswerk, wat naar eigen zeggen noodzakelijk was om zijn gezin te kunnen onderhouden.

Er volgde een uitvoerig antwoord. Met rationele overwegingen en verklaringen, waarom het gevoerde beleid het juiste beleid is, werd de vraagsteller gepareerd. De man bleef uiteraard stil, want tegen zoveel verbaal geweld is niemand opgewassen. Ik heb daarop nog een poging gewaagd om uit te leggen wat ik zag gebeuren, maar ook dat werd uitvoerig rechtgesproken door onze volksvertegenwoordiger.

Ik zie het niet vaak zo live voor mijn ogen voltrekken en zelden ben ik erbij betrokken, maar dit was een prachtig voorbeeld van hoe politici verbinding met de samenleving verliezen. Hier kan geen 100 dagen show meer tegenop. In plaats van enige betrokkenheid, begrip of compassie werd een verklaring gegeven die het grote gelijk rechtspreekt. Het verschil tussen de realiteit daarbuiten en het denken over die realiteit daarbinnen werd met behulp van rationaliseren en overtuigen weggemaakt.

De poging die deze man onderneemt om aan te geven dat hij niet zoveel baat heeft bij het gevoerde beleid, wordt niet gezien als een nuttig signaal vanuit de samenleving waar iets mee gedaan zou kunnen worden, maar als een kritiek die gepareerd moet worden, om het beleid overeind te houden. In termen van debat heeft onze politicus beslist gewonnen, maar in termen van verbinding en of volksvertegenwoordiging heeft hij een kans gemist. De politicus kiest voor de strategie van rationaliseren en overtuigen, die in de tweede kamer overigens heel goed werkt, maar in deze context geen recht doet aan de individuele beleving van één burger. Hoe kan immers iemand die het nadeel ervaart overtuigd worden van de voordelen van beleid?

De scheiding tussen witte boorden en blauwe boorden, denkers en doeners, managers en medewerkers, bestuurders en burgers is een rechtstreeks gevolg van het denken voor anderen. Denken dat het mogelijk is om te bepalen wat goed is voor een ander, zonder die ander te vragen of hij er ook zo over denkt. In veel gevallen wordt daarbij bedacht dat die ander nog niet zo goed weet wat goed voor hem is, maar dat hij met behulp van goede communicatie, marketing, branding, spinnen, overtuigen en of dwang wel te overtuigen is. Soms lukt dat, maar in veel gevallen ook niet. Of het lukt hangt af van de relatie, die mede door dit gedrag wordt vormgegeven.

Met de komst van de uitgebreide tweede editie van 1979 verwierf Karl Weick zich een vaste plaats onder de managementdenkers. Zo zien Peters en Waterman (1982: 89-118) hem bijvoorbeeld als een theoreticus die met ambiguïteit en paradoxen weet om te gaan. Weicks procesbenadering van organiseren bood een alternatief voor de overheersende structuurbenaderingen van organisaties.
Het denken van Weick betreft processen van organiseren en is daarom niet specifiek voor bepaalde organisaties. Zijn eigen voorbeelden variëren van jazzorkesten tot vliegtuigongelukken, en hebben slechts gemeen dat mensen met elkaar organiseren. Op voorhand is er dus geen reden waarom zijn denken beter op het bedrijfsleven dan op de overheid van toepassing zou zijn.

In Nederland werd het werk van Weick vooral bekend via het werk van een groep onderzoekers rond de sociaal-psycholoog H.J. van Dongen, werkzaam aan de (inter)faculteit bedrijfskunde te Delft, later te Rotterdam. Van Dongen droeg zijn interpretatie van Weick vooral over via zijn promovendi, met name W. de Laat en A.J.J.A. Maas. Ook had Van Dongen belangrijke invloed op het denken van Nederlandse organisatieadviseurs via SIOO en als kerndocent van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur, de NSOB.
In het werk van Van Dongen en de zijnen worden belangrijke thema’s en begrippen uit het werk van Weick overgenomen. Zo deelt men Weicks procesmatige denken, waarin processen logisch aan structuren vooraf gaan en waarin menselijke interactie de basis is voor organiseren. Maar het denken van de groep rond Van Dongen is radicaler dan dat van Weick en krijgt tevens een ethische kleur. Organiseren onderscheidt zich wezenlijk van organisatie als structuur omdat organiseren gefundeerd is in de menselijke interactie die voor Van Dongen en de zijnen een ethische kwaliteit heeft. Waar mensen werkelijkheden veronderstellen die buiten de menselijke interactie om bestaan, maken zij zich ‘schuldig’ aan ‘reïficatie’.
Zo loopt het procesdenken uit Delft en Rotterdam uit op een strategie voor interventie in organisatieprocessen. Het gaat erom, geblokkeerde situaties te deblokkeren door de communicatie (de ‘dubbele interacts’) te herstellen en andere (‘derde’) mogelijkheden zichtbaar te maken. Reïficaties dienen ontstold te worden waardoor de doorlopende interactie weer een kans krijgt.

Los van twee foutjes in de titel (daar had natuurlijk moeten staan: Mijn regels en mijn spel) is dit lange lange interview door journalisten van het Financiële Dagblad een prachtig boek geworden. Goed geschreven en fraai uitgegeven, alles zonder overbodige fratsen. Echt gedegen Rijnlands vakwerk. Eigenlijk ontbreekt alleen een hoofdredactioneel commentaar. En dat had misschien wel gemoeten. Bij deze dan maar.

Een recensie door Harold Janssen

Dit boek kun je bijna niet zonder bewondering lezen. Het omslag, de stijl, de inhoud. Ook de hoofdpersoon zelf is natuurlijk een man van kaliber. Bewondering voor diens consistente denklijn is ook zeker niet misplaatst. Het gevaar is dat je je gaat vereenzelvigen met die denklijn. Houd echter bij het lezen in ogenschouw dat de opvattingen van Morris Tabaksblat vooral pragmatisch zijn. Niet principieel. En zeker ook niet doordacht in al zijn consequenties.

Tabaksblat noch beide auteurs steken onder stoelen of banken dat de voormalige topman en voorzitter van een commissie alsmede een code die zijn naam draagt, een rechtgeaarde Angelsaks is. De wereld wordt nu eenmaal steeds Angelsaksischer en als je mee wilt spelen moet je dat volgens die regels doen. En dan moet je niet zeuren over Rijnlands. Tabaksblat laat zich daar met een zekere dedain over uit. Das war einmahl. Een gedwongen verblijf in Theresienstadt en een mislukte baan in Duitsland, zullen wellicht daartoe hebben bijgedragen – hoewel het boek zo diep niet ingaat op de persoon.

Toch zijn er tussen de regels door wel wat opmerkingen te maken over de persoon. Zoals bekend heeft Tabaksblatt weinig op met, wat hij noemt, managementkapitalisme. Hoewel talent aan de top best een boel geld mag kosten, moet daar goed toezicht op zijn. Good governance dus. Van bovenaf. Dat dat ook van onderaf zou kunnen, is voor de geïnterviewde niet echt een optie. Medewerkers hebben vooral een baan. Dat ze wellicht ook passie hebben voor hun vak en misschien wel voor het bedrijf waarvoor ze werken, is vooral mooi meegenomen. Maar dat daar nou een bron voor ethisch handelen zou schuilen, nee.

Zonder nu op deze plaats met hem in discussie te gaan – dat zou ook helemaal niet kunnen – moeten we ons wel realiseren dat we hebben goedgevonden dat deze man een enorme stempel drukt op het zich in dit polderlandje ontwikkelende normen- en waardenbesef in relatie tot de globalisering en daarmee de verangelsaksing van de wereld. Juist een verklaard Angelsaks daarvoor vragen, is op z’n minst dubieus. Hoezeer deze man onze bewondering ook waard is, hier klopt iets niet. Hier zijn onder de noemer van het pragmatisme onze traditionele normen en waarden bij voorbaat bij het grof vuil gezet. Zonder dat daar een grondige, maatschappijbrede discussie is geweest – juist onder aanvoering van een partij die het voortdurend zegt te willen hebben over normen en waarden.

Dit boek smaakt naar meer. Naar meer diepgang, vooral. Wie is de echte Morris Tabaksblat? Hoewel beide journalisten hem veel verder hebben gekregen dan de old boy had willen gaan, hebben wij recht op meer. Wij willen alles. Tot de laatste sigaar. Lekker Angelsaksisch…

Kennis en vaardigheden in de organisatie die niet of nauwelijks worden aangesproken door de organisatie waarin ze zich bevinden. Dit is lastig omschreven, maar het gaat over het wegregelen van talent.

Het is een veelgehoorde wens onder managers om competenties van medewerkers te activeren en daarmee eigenlijk twee vliegen in één klap te slaan door ook nog eens de mensen te motiveren. Het persoonlijke ontwikkelingsplan (pop) en competentiemanagement zijn in onze organisaties geen vreemde woorden meer. Kennelijk heerst de gedachte dat individuele ontwikkeling van medewerkers belangrijk is.

Met het uitgangspunt dat motivatie veel te maken heeft met hoe de mensen hun kennis en vaardigheden in hun werk kunnen ontwikkelen ben ik het helemaal eens. Maar met de gedachte dat dit door een aanvullend programma, bovenop de bestaande situatie te realiseren zou zijn heb ik grote moeite. Dat is namelijk sterk afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt.

Als er sprake is van onbenutte kennis, wat niet zondermeer verondersteld kan worden, kan het heel goed zijn dat de huidige situatie te weinig ruimte biedt om competenties te ontwikkelen. Die situatie is vaak herkenbaar aan een gelaten en weinig enthousiaste houding van medewerkers. Het systeem, de procedures, de structuur en het afrekenmechanisme laten éénvoudigweg niet toe dat iemand een test doet met (voor de organisatie) nieuwe inzichten. Er kan derhalve geen leereffect optreden, want er worden geen onbekende acties ondernomen waarvan dan ook geen resultaten bekend worden.

Dat is op zich niet echt problematisch indien vernieuwing niet noodzakelijk is en alles gaat zoals het zou moeten gaan. Maar, een bijkomend nadeel is het gegeven dat door de toenemende automatisering en ervaring de taken van medewerkers inhoudelijk minder spannend zullen worden en daardoor de zogenaamde taakverschraling op de loer ligt. Dat effect zorgt voor de weinig enthousiaste houding van medewerkers, die ik eerder genoemd heb als waarneembaar verschijnsel voor stille reserve.

Wie gebruik wil maken van de stille reserve die in zijn organisatie aanwezig is doet er goed aan om te bekijken waar het ontwikkelen van die kennis en vaardigheden wordt onderdrukt. Welke ruimte is weggenomen in het kader van efficiëntie, duurzaamheid, betrouwbaarheid of transparantie en welke ruimte er kan worden gecreëerd om de ontwikkeling van vakinhoudelijke kennis te bevorderen?