Deze KPI’s, zoals ze ook wel worden genoemd, bepalen veel. Het schetst een beeld van de medewerkers, klanten en leveranciers van het bedrijf en daaropvolgend vaak de wens om iets te veranderen. We kunnen namelijk als mensen maar lastig een kwestie beoordelen, zonder daarbij iemand verantwoordelijk te houden voor de kwestie. Enkele bedrijven nemen de KPI’s zelfs op in de functionerings beoordeling, waardoor medewerkers een duidelijke richtlijn hebben waaraan ze moeten voldoen. In die zin is het belangrijk om goed na te gaan wat we als KPI hanteren, met andere woorden de vraag wat we willen meten om te beoordelen of iets goed of minder goed verloopt.

Veel te vaak kom ik de puur kwantitatieve indicator tegen, zoals bijvoorbeeld aantallen productie, meters, uren en orders, waarbij de kwaliteit van de geleverde zaken niet of nauwelijks wordt gemeten. Hiermee geeft u als manager het signaal af dat de kwaliteit er niet zo veel toe doet, maar dat u meer bent geïnteresseerd in de aantallen (lees winst). Als u daarnaast wel hamert op kwaliteit, door bijvoorbeeld een kwaliteitssysteem in te voeren, heeft u een prachtig spanningsveld gemaakt, waartussen naar hartelust geschipperd kan en zal worden. 

Het verschil tussen kwaliteit en kwantiteit produceren, is een essentiële keuze, die afhankelijk is van wat u als bedrijf wilt voorstaan. Ze gaan namelijk heel lastig samen omdat de kwaliteit wordt uitgemaakt door de laatste paar minuten aandacht, die juist bij het streven naar kwantiteit als eerste verloren gaan. De praktijk leert ons, dat iemand die onder gezonde druk staat, beter presteert. Daar is een logische verklaring voor, omdat de aandacht dan volledig op het werk gericht zal zijn. Voeren we echter de druk verder op, dan zal de prestatie exponentieel afnemen. Ook dat valt te verklaren uit aandacht, die dan wegvloeit naar zaken die buiten het inhoudelijke werk liggen.

Bij het opstellen van uw kritieke proces indicatoren, doet u er goed aan eerst te bedenken wat u wilt meten en wat u wenst te bereiken met dit instrument. Het kan namelijk heel sterk averechts werken indien u de klassieke fout maakt door het verkeerde signaal af te geven. Dit systeem leent zich zeer goed ter controle van het eigen presteren, vooral op kwantitatieve aspecten, maar laat zich niet gemakkelijk gebruiken om de bedrijfs idealen te verwoorden. Daarvoor zijn andere methoden veel beter geschikt.

Om dat (weer) te kunnen bereiken is er heel wat nodig. U zou namelijk een deel van de zaken die u nu onder controle probeert te houden, moeten kunnen delegeren naar mensen die daar evenveel, zo niet meer kennis, van hebben als uzelf. Dit druist in tegen de traditionele gedachte dat u alles moet beheersen, omdat u daarvoor verantwoordelijk bent en u dat niet kunt overlaten aan minder verantwoordelijke mensen. Het loslaten van het vertrouwde controle principe, simpelweg omdat u de zaken niet onder controle heeft, klinkt als verlies, maar wordt winst. Het is slechts de schijn van controle die u loslaat en u krijgt daar vertrouwen voor terug.

Zodra dit inzicht wordt onderschreven, ontstaat er een wereld aan mogelijkheden. Vele, op de schijn van controle gerichte, procedures en handelingen kunnen worden geschrapt en de tijd die daardoor vrijkomt kan worden benut voor zaken die een wezenlijke bijdrage leveren aan uw produkt of dienst. Het zal bij aanvang in uw omgeving verwarring opleveren, want een omgeving die gewend is om onder controle te functioneren, vraagt ernaar om voor zichzelf te bepalen wat goed is (en wat niet). Het is een wederzijdse afhankelijkheid; Door uzelf te verheffen, creëert u afhankelijke mensen. Dat is ook de oorzaak van het fenomeen, dat controle niet in één maal kan worden afgeschaft en veelal ook het grootste argument tegen het loslaten van controle (Het beeld van een catastrofe is snel geschetst). Bovendien is hetzelfde fenomeen verantwoordelijk voor het eigen initiatief dat uw mensen (niet meer) durven en kunnen nemen.

Vele argumenten kan ik bedenken om door te gaan op de vertrouwde voet, want het is veilig, zeker en iedereen wordt er blij van. Tenminste, de verandering zal verwarring opleveren, en daar worden we niet blij van. Voor de korte termijn is dit zeker waar. Zodra de veilige kaders van controle mechanismen worden doorbroken, ontstaat er onzekerheid bij de mensen met betrekking tot het eigen functioneren. Als er bijvoorbeeld duidelijk is gesteld dat 10 produkten per dag voldoende is, dan hoeft niemand er 11 te maken (ook niet als dat gemakkelijk zou kunnen), om voor de volgende salarisronde voldoende beoordeeld te worden. Op het moment dat de norm van 10 wordt losgelaten, is de zekerheid van de beoordeling zoek en moeten er andere maatstaven worden gevonden. Hierin is ondersteuning van de mensen gewenst, want het vraagt een totaal andere benadering om verantwoordelijk te worden gehouden voor de eigen produktie, zowel in kwaliteit als kwantiteit.

Het principe dat ik in de plaats wil stellen van controle is vertrouwen. Vertrouwen in vakmanschap. Als iemand wordt aangesteld om een specifieke taak te verrichten, waartoe hij of zij is opgeleid en of de nodige ervaring heeft opgedaan, mogen we ervan uitgaan dat deze persoon vakbekwaam is. Het controle principe onderwaardeert stelselmatig dat vakmanschap. Het principe van vertrouwen daarentegen, waardeert het juist. Door mensen te waarderen voor wat zij doen, bouwen ze vertrouwen op in zichzelf, hun omgeving en het doel waar ze voor staan. Het is derhalve zaak om dat gedeelde doel helder voor ogen te hebben, maar daarover elders op deze site meer……

Wensen

De wens tot verandering komt voort uit een waarneming van een zaak, die niet in overeenstemming lijkt te zijn met het idee dat we koesteren over hoe het zou moeten zijn. In de literatuur spreekt men over een “Ist” en een “Soll” situatie. Ist is wat het is, en Soll wat het zou moeten zijn. Daarbij wordt veelal voorbijgegaan aan de criteria (het model, de ordening, de structuur,  de overtuigingen en intenties) die worden gehanteerd voor een Soll situatie. Het lijkt erop alsof er een objectieve maatstaf zou zijn, waaruit we kunnen opmaken wat goed is en wat niet. Op dat punt lopen in de praktijk de meningen van verschillende mensen ver uiteen, waardoor de wens tot verandering meestal niet zo breed gedeeld wordt als wij graag zouden willen. Vaak beperkt deze wens zich tot een kleine groep of zelfs één persoon. We spreken dan, indien we die verandering willen doorvoeren, over “weerstand”. Een woord dat bijna impliceert dat we iets hebben bedacht dat goed is, maar door de aan verandering onderhevige mensen nog niet wordt begrepen. Een goede uitleg om “draagvlak” te creëren, zou daarbij hulpzaam zijn, maar daar lopen we wederom tegen dezelfde problemen aan, namelijk het verschil in idee tussen goed en minder goed. Wie derhalve niet in staat is om zijn idee over de zaak te delen met zijn omgeving, zal bij aanvang van het proces zelf de onnodige “weerstand” organiseren. Let wel: Met delen bedoel ik iets anders dan het “communiceren aan”, zoals ik dat vaak heb gehoord bij verschillende managers. Ik bedoel namelijk een gedeeld idee over de gewenste verandering, dat slechts uit betrokken communicatie kan ontstaan.

Hieruit vloeit voort dat de wens tot verandering sterk persoonsgebonden is. Het kan heel goed zijn dat we iets waarnemen, waarvan we vinden dat het beter kan, zonder dat iemand anders dat ook ziet. Daarom gaat de vraag of een verandering wenselijk is altijd gepaard met de vraag voor wie dat wenselijk is.

Methoden

Boekenvol zijn er geschreven over veranderen en hoe dat moet. Toch gaan grote veranderplannen niet zelden gepaard met grote fiasco’s. Ik zou hier een aantal van deze methoden uit de kast kunnen halen, maar die moeite zal ik u besparen, want er is er niet één met succesgarantie. Als men spreekt over veranderen bedoelt men vaak een verandering implementeren. In klare taal betekent dat erdoor drukken. Dit geeft al aan dat er zekere weerstanden overwonnen moeten worden, waardoor de kracht van de methode en de manager doorslaggevend zullen zijn voor de verandering. In de praktijk blijkt dan vaak dat het net niet voldoende was, waardoor het resultaat nogal tegenvalt. Vandaar dat mensen, op het moment dat het woord “veranderen” wordt uitgesproken, gelijk denken aan de moeite die het zal kosten om dit voor elkaar te krijgen. We spreken dan van “verandermoeheid” of meer van dat soort termen om aan te geven dat de mensen niet willen.

Als er meerdere malen op deze wijze veranderingen zijn geïmplementeerd, gaan mensen zeer wel de methoden herkennen en succesvolle strategieën ten uitvoer brengen om hun positie te handhaven. Dat betekent dat de verandermanager zichzelf kan zien op een slagveld met goed bewapende tegenstanders. De kans op een succesvolle implementatie wordt hierdoor tot een minimum beperkt. Dat is de reden waarom veel veranderaars niet zoveel kunnen zonder een reorganisatie, ofwel verwijdering van tegenstanders. Het resultaat is vaak dat de zwakkere medewerkers blijven zitten, want zij hebben geen alternatieven en de sterkere medewerkers eieren kiezen voor hun geld, omdat ze de bui al zien hangen. U begrijpt dat het implementeren van een geplande verandering niet mijn voorkeur geniet.

Hoe dan wel

Om beweging te krijgen in een vastgelopen omgeving, moeten de oorzaken voor dat vastlopen worden weggenomen. Vaak is het  zo georganiseerd, dat in ieder geval de bestaande structuren, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en posities veiliggesteld zijn. In de klassieke manier van denken over organisatie is dat goed, want het hoofd geeft sturing aan het lichaam en is zondermeer het belangrijkste.  Met andere woorden; Top Down organiseren. De witte boorden voor het denkwerk en de blauwe boorden voor het doewerk.

Dit stelt de organisatie voor het dilemma, dat zij moet veranderen, maar zekere privileges niet mag aantasten, zelfs niet als dat de oorzaken zijn van de problemen. De grootste veranderweerstand bevindt zich derhalve veelal in de top van het systeem, omdat die het meeste belang heeft in het behouden van de verworven positie. De vergelijking met één mens gaat in deze op, als we onderscheid maken tussen het lichaam en het denken. Dan zit de verandering veelal vast op het denken, in het hoofd.

De oplossing voor het verandervraagstuk schuilt in de vraag welk probleem u wenst op te lossen. Dit voorkomt de bekende misser, dat u een oplossing introduceert, zonder dat het onderliggende probleem herkend wordt. Een goede oplossing heeft geen draagvlak nodig, maar wordt herkend, zodra u hem uitspreekt. Helaas ontbreekt de herkenning in vele gevallen, waardoor de stap terug, namelijk de gezamenlijke probleemanalyse, zeer noodzakelijk wordt om tot een oplossing te komen.

Dat betekent dat u in gesprek moet met de belanghebbenden in uw eigen omgeving. Het gesignaleerde probleem aan de orde moet stellen en kijken welke oplossingen er leven in uw organisatie. Het kan heel goed zijn dat uw mensen met hele andere voorstellen komen dan u in eerste instantie in gedachten had. Het is evenwel mogelijk dat uw probleemstelling helemaal niet wordt herkend als een probleem dat ertoe doet. Het is daarom raadzaam om zoveel mogelijk van de voorstellen serieus en met een open instelling te bespreken met de belanghebbenden, om zo tot een werkbare en passende oplossing te komen voor iedereen. U organiseert daarmee het draagvlak, waardoor de implementatie van de gezamenlijk gevonden oplossing geen probleem meer vormt. Het leeft namelijk in uw organisatie en iedereen zal vanuit zijn eigen expertise ervoor zorg dragen dat zijn aandeel in de verandering wordt gewaarborgd.

U begrijpt waarschijnlijk wel dat dit niet een methode is waarmee u een vooraf bedachte verandering erdoor kunt drukken. Deze methode gaat uit van een gezamenlijke betrokkenheid bij het organiseren van de eigen werkzaamheden. De eenzijdig bedachte verandering, schaadt de voorwaarden van betrokkenheid, openheid en rechtvaardigheid, waardoor weerstand onvermijdelijk in de methode ligt besloten.

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Zeker waar mensen samenwerken is er ondanks onze regels in de vorm van wetten, structuren, functieprofielen, protocollen en werkinstructies, nog veel gebaseerd op vertrouwen. Dat kan ook haast niet anders, want wat u in de dagelijkse praktijk tegenkomt aan beslissingsmomenten is niet in een handboek te vangen. Het blijft daarom zaak om kwalitatief goed werk neer te zetten in de ogen van collega’s om ervoor te zorgen dat u niet volledig wordt klemgezet in nieuwe regels.

Het principe werkt namelijk heel eenvoudig. Bij iedere tekortkoming die we constateren, gaan we nadenken over de vraag hoe dat in de toekomst voorkomen kan worden. Veelal wordt er ook iemand (of een groep)verantwoordelijk gesteld voor de tekortkoming, zodat we weten wiens gedrag we moeten beïnvloeden om zeker te stellen dat dezelfde fout niet meer gemaakt zal worden. Wie dit principe volgt, zal al snel met nieuwe regels of voorschriften op de proppen komen om zijn wens naar werkelijkheid te brengen. Hieruit ontstaan de vele bordjes en briefjes, die we overal zien, zoals “toilet doorspoelen aub!”. Iets dat meer dan logisch is voor de meesten van ons, maar klaarblijkelijk in het verleden wel eens verzuimd is. Het voorschrift heeft bitter weinig toegevoegde waarde, maar was kennelijk wel nodig (volgens iemand die zich heeft gestoord aan het afval van een ander). Op dezelfde manier zouden we een bordje “niet door het rode licht rijden” onder een stoplicht kunnen aantreffen.

Dit principe van trial and error is al zo oud als de weg naar Rome, maar nog steeds zeer actueel. Dat wetende, kunnen we ervan uitgaan dat als wij iets ondernemen, dat mogelijk door een ander gezien kan worden als onjuist, we nieuwe voorschriften mogen verwachten. Die voorschriften zullen er niet op gericht zijn om uw vrijheid te versterken, maar juist in te perken, want u heeft namelijk laten zien dat u het zelfstandig niet kunt. Althans naar de interpretatie van de voorschrijver.

Wie derhalve een stuk vrijheid van handelen wenst, zal moeten laten zien dat hij of zij daar verantwoordelijk en in het belang van allen mee om kan gaan. Het zijn de sterke schouders die de weelde kunnen dragen. Natuurlijk moeten de goeden onder de kwaden lijden, dat is vaak zo in een wereld waar algemene regels worden gemaakt en natuurlijk bent u niet degene die het toilet niet heeft doorgetrokken. Maar u maakt wel deel uit van de gezamenlijke verantwoordelijkheid en misschien plast u ook wel eens naast de pot. Maak gebruik van die verantwoordelijkheid, door eerst zelf het goede voorbeeld te geven en daarmee volgelingen te kweken. Het zal een hoop geregel schelen en u verdient daarmee het vertrouwen dat u wenst.

Naast de gebruikelijke hot issues zoals het ontslagrecht, veiligheid en integratie was er één vraagsteller die zijn eigen persoonlijke situatie voor het voetlicht bracht en daarbij de constatering deed dat “de goede economie” naar zijn inzicht aan hem voorbij ging, want hij merkte daar maar bijzonder weinig van. De man bestuurde 5 dagen in de week een taxi en deed in de weekenden hovenierswerk, wat naar eigen zeggen noodzakelijk was om zijn gezin te kunnen onderhouden.

Er volgde een uitvoerig antwoord. Met rationele overwegingen en verklaringen, waarom het gevoerde beleid het juiste beleid is, werd de vraagsteller gepareerd. De man bleef uiteraard stil, want tegen zoveel verbaal geweld is niemand opgewassen. Ik heb daarop nog een poging gewaagd om uit te leggen wat ik zag gebeuren, maar ook dat werd uitvoerig rechtgesproken door onze volksvertegenwoordiger.

Ik zie het niet vaak zo live voor mijn ogen voltrekken en zelden ben ik erbij betrokken, maar dit was een prachtig voorbeeld van hoe politici verbinding met de samenleving verliezen. Hier kan geen 100 dagen show meer tegenop. In plaats van enige betrokkenheid, begrip of compassie werd een verklaring gegeven die het grote gelijk rechtspreekt. Het verschil tussen de realiteit daarbuiten en het denken over die realiteit daarbinnen werd met behulp van rationaliseren en overtuigen weggemaakt.

De poging die deze man onderneemt om aan te geven dat hij niet zoveel baat heeft bij het gevoerde beleid, wordt niet gezien als een nuttig signaal vanuit de samenleving waar iets mee gedaan zou kunnen worden, maar als een kritiek die gepareerd moet worden, om het beleid overeind te houden. In termen van debat heeft onze politicus beslist gewonnen, maar in termen van verbinding en of volksvertegenwoordiging heeft hij een kans gemist. De politicus kiest voor de strategie van rationaliseren en overtuigen, die in de tweede kamer overigens heel goed werkt, maar in deze context geen recht doet aan de individuele beleving van één burger. Hoe kan immers iemand die het nadeel ervaart overtuigd worden van de voordelen van beleid?

De scheiding tussen witte boorden en blauwe boorden, denkers en doeners, managers en medewerkers, bestuurders en burgers is een rechtstreeks gevolg van het denken voor anderen. Denken dat het mogelijk is om te bepalen wat goed is voor een ander, zonder die ander te vragen of hij er ook zo over denkt. In veel gevallen wordt daarbij bedacht dat die ander nog niet zo goed weet wat goed voor hem is, maar dat hij met behulp van goede communicatie, marketing, branding, spinnen, overtuigen en of dwang wel te overtuigen is. Soms lukt dat, maar in veel gevallen ook niet. Of het lukt hangt af van de relatie, die mede door dit gedrag wordt vormgegeven.

Kennis en vaardigheden in de organisatie die niet of nauwelijks worden aangesproken door de organisatie waarin ze zich bevinden. Dit is lastig omschreven, maar het gaat over het wegregelen van talent.

Het is een veelgehoorde wens onder managers om competenties van medewerkers te activeren en daarmee eigenlijk twee vliegen in één klap te slaan door ook nog eens de mensen te motiveren. Het persoonlijke ontwikkelingsplan (pop) en competentiemanagement zijn in onze organisaties geen vreemde woorden meer. Kennelijk heerst de gedachte dat individuele ontwikkeling van medewerkers belangrijk is.

Met het uitgangspunt dat motivatie veel te maken heeft met hoe de mensen hun kennis en vaardigheden in hun werk kunnen ontwikkelen ben ik het helemaal eens. Maar met de gedachte dat dit door een aanvullend programma, bovenop de bestaande situatie te realiseren zou zijn heb ik grote moeite. Dat is namelijk sterk afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt.

Als er sprake is van onbenutte kennis, wat niet zondermeer verondersteld kan worden, kan het heel goed zijn dat de huidige situatie te weinig ruimte biedt om competenties te ontwikkelen. Die situatie is vaak herkenbaar aan een gelaten en weinig enthousiaste houding van medewerkers. Het systeem, de procedures, de structuur en het afrekenmechanisme laten éénvoudigweg niet toe dat iemand een test doet met (voor de organisatie) nieuwe inzichten. Er kan derhalve geen leereffect optreden, want er worden geen onbekende acties ondernomen waarvan dan ook geen resultaten bekend worden.

Dat is op zich niet echt problematisch indien vernieuwing niet noodzakelijk is en alles gaat zoals het zou moeten gaan. Maar, een bijkomend nadeel is het gegeven dat door de toenemende automatisering en ervaring de taken van medewerkers inhoudelijk minder spannend zullen worden en daardoor de zogenaamde taakverschraling op de loer ligt. Dat effect zorgt voor de weinig enthousiaste houding van medewerkers, die ik eerder genoemd heb als waarneembaar verschijnsel voor stille reserve.

Wie gebruik wil maken van de stille reserve die in zijn organisatie aanwezig is doet er goed aan om te bekijken waar het ontwikkelen van die kennis en vaardigheden wordt onderdrukt. Welke ruimte is weggenomen in het kader van efficiëntie, duurzaamheid, betrouwbaarheid of transparantie en welke ruimte er kan worden gecreëerd om de ontwikkeling van vakinhoudelijke kennis te bevorderen?

Het controle systeem is eindig, heel éénvoudig omdat er aan de top van de keten geen controle meer plaatsvindt over de topman of vrouw. Het wordt dan onmogelijk om te bepalen of die persoon wel het goede zal doen. Als daarbij ook het probleem van het criterium, de “wat is goed” vraag, erbij gehaald wordt, is de chaos compleet. Grote discussies kunnen ontstaan naar aanleiding van bijvoorbeeld de macht van de aandeelhouder en het bestuur van een onderneming. Deze bestuurders leven echter geen ongecontroleerd bestaan, want als zij “de foute dingen” doen, worden ze door hun omgeving direct gestraft. Machiavelli heeft in de 16e eeuw al veel over het principe geschreven.

Het beheersen van een omgeving kent ook haar grenzen. Dat hebben de specialisten van Cape Canaveral bewezen, toen ze een hangar bouwden die zo groot was, dat er in de loods elektrostatische ontladingen (onweer) optraden. De hangar was echter bedoeld om het nieuw te bouwen ruimtevaartuig te beschermen tegen onweer en blikseminslag. Evenzo heeft men in de Amsterdam Arena de zaak zo ontworpen, dat er in een voetbalstadion geen gras meer groeit.

Controle is goed, vertrouwen is beter.

Om een controlesysteem te legitimeren is wantrouwen noodzakelijk. Die voorstelling van zaken waarin een ongecontroleerde misbruik maakt van de situatie en daardoor opzettelijk nadeel toebrengt aan anderen. Vertrouwen en controle leven op gespannen voet met elkaar. Het is niet ongebruikelijk dat iemand die tot de ontdekking komt dat hij werd gecontroleerd, daar teleurgesteld over is. Het vertrouwen werd namelijk ingeruild voor de noodzaak tot controle. Hierdoor zijn controle en vertrouwen essentiële keuzes bij organiseren.

Organiseren en omgeving

Beide keuzes zijn mogelijk en bepalen in belangrijke mate wat wel en niet mogelijk is in een georganiseerd systeem. Het is zo goed als onmogelijk om in een op wantrouwen (controle) gebaseerde organisatie iets of iemand de vrije hand te geven om te handelen naar bevind van zaken. Systemen, regels, cultuur, moraal, structuur, procedures en context zullen dwingend voorschrijven wat de methode is om te reageren op voorkomende gebeurtenissen. Op dezelfde wijze is het invoeren van een controle systeem in een omgeving waar op vertrouwen wordt gerekend een zware interventie, die het genoemde vertrouwen ernstig beschadigt en daarmee het systeem uit evenwicht brengt. Wie zich bezighoudt met organiseren, zal zich terdege moeten realiseren in welke omgeving hij zich bevindt, omdat een interventie die daar geen rekening mee houdt veel kans op een averechts effect heeft.

Omgevingsgestuurd organiseren

De gebruikelijke methode om te bepalen of iets “goed” is georganiseerd, is de vergelijking maken met het model, de blauwdruk, waarvan we vinden dat het goed is, met de te beoordelen situatie. Er zijn enkele modellen in omloop die de omgeving meenemen als factor in die beoordeling, maar in de regel isoleren deze modellen een situatie uit haar omgeving en behandelen haar alsof het een op zichzelf staand vraagstuk is. U begrijpt al dat dit in een aantal gevallen goed zal werken als de omgevingsvariabelen vergelijkbaar zijn met het model waaraan de situatie werd getoetst. In alle andere gevallen ontstaat het risico op tegennatuurlijke interventies, die slechts met veel kracht en inspanning (tegen de natuur in) in stand gehouden kunnen worden. In die gevallen is het gehanteerde model leidend, in plaats van de omgeving waarin het wordt toegepast. Anders organiseren kan, als in plaats van het model de omgeving als leidend gegeven wordt aangenomen.

Waarom anders organiseren

Anders organiseren staat een open benadering van organisatie voor, die de omgeving waarin wordt georganiseerd leidend maakt. De methode houdt rekening met de lokale realiteit, zoals die door lokale omgeving wordt gepercipieerd. Het uitgangspunt is derhalve geen model voor de beste methode, maar juist een lege bladzijde, die door de lokale omgeving moet worden ingevuld. Het is een methode om met de natuur mee te organiseren en in enkele gevallen zelfs de natuur voor je te laten werken. De krachten waar anders tegen gestreden zou moeten worden, inzetten om een versterkend effect te genereren voor de organisatie.

Hoe kan je anders organiseren

De methode kent haar beperkingen, want als je met de natuur mee wilt organiseren, wordt de gegeven situatie het uitgangspunt waarop gebouwd kan worden. Als er te grote verschillen optreden tussen wens en werkelijkheid, blijkt dat het toegepaste model niet in overeenstemming is met die werkelijkheid en derhalve ongeschikt. De manier van denken over de situatie zal bijgesteld moeten worden zodat vanuit de gegeven situatie kan worden gedacht over (on)mogelijkheden. Dit vraagt om het loslaten en bijstellen van wensen naar de geboden situatie. Veel mensen doen dit onbewust in veel situaties, maar juist als het gaat om organisaties en andere zaken waar inmiddels veel over bekend is, vervallen velen in de bekende methoden met maakbaarheid als uitgangspunt. (zie voor toelichting : Meer van Hetzelfde)

De kunst van het anders organiseren is niet meer nadenken over hoe het zou moeten zijn, maar meer nadenken over hoe het zou kunnen worden.

Wat lost dit op?

Zelfs in een wereld waarin het stellen en nastreven van doelen de geëigende methode is om veranderingen erdoor te krijgen, levert deze omgevingsgestuurde benadering al een moment van bezinning over de haalbaarheid van de doelen. Maar, dat is maar een heel beperkte toepassing van de kracht die de methode heeft. Met name in organisaties, waar in de tijd veel ervaring en kennis is opgebouwd, is de kans voor grote verbeteringen door kleine interventies ruimschoots aanwezig. Vaak liggen de dingen zo voor de hand, dat we ze gewoon vergeten.

“Het herkennen van een foute vraag is lastiger dan het herkennen van een fout antwoord”. (Watzlawick)

“Het zal je maar gezegd worden”, dacht ik. Tegelijk bekroop mij de gedachte dat er veel mensen zijn die betaald worden om te liegen. Een voorbeeld ken ik uit een campingvoorschrift, waarin de medewerkers worden geïnstrueerd om altijd te zeggen dat zij eventuele achtergebleven voorwerpen op de camping niet hebben gevonden. Dit om te voorkomen dat de campinghouder aangesproken wordt op het verlies. Evenzo zijn gebruikte materialen bij verkoop altijd waardevoller dan bij inkoop, advocaten gespecialiseerd in de feiten en van commerciële boodschappen weten we dat de minder waardevolle kwaliteiten van het product maar zelden worden geadverteerd.

Toch vond ik de verheven stem, die in niet mis te verstane bewoordingen de spreker uitmaakte voor leugenaar een opmerkelijk voorval. Ik maak het nog niet vaak mee dat iemand zo expliciet in het openbaar wordt aangesproken op zijn integriteit. Ik had ook niet graag in zijn schoenen willen staan.

We kennen allemaal “het leugentje om bestwil”. Dat is bedoeld om een zeker gedrag te bewerkstelligen bij anderen, maar omdat we weten dat die ander daar uiteindelijk beter vanaf zal komen, is dat geoorloofd. Dit schept een grijs gebied, waarin liegen eigenlijk geen liegen is, maar de waarheid net even iets anders belichten, zodat de resultaten wenselijker worden. We weten dat dit gebeurt en maken daar ook geen stennis om, want zo gaat dat nu éénmaal.

Aangesproken worden op leugenachtig gedrag is heel naar. Het stelt direct de geloofwaardigheid aan de orde, die erg noodzakelijk is om het verhaal kracht bij te zetten. Kortweg gezegd: Zonder geloofwaardigheid kan er niet gelogen worden. Premier Balkenende wist dit ook, toen hij in zijn radiodebat tegen zijn opponent zei dat hij draaide. Paradoxaal genoeg zijn het dus de meest geloofwaardige mensen die een verhaal naar hun idee kunnen bijstellen, maar hoe meer ze daar gebruik van maken, des te kleiner wordt dezelfde geloofwaardigheid.

Aantoonbaar betrapt worden op leugens is dodelijk voor de reputatie, maar wie in staat is om waarheid te maken heeft de macht.

In de uitzending
De salarissen in de top van het bedrijfsleven lijken geen plafond te kennen. Maar wat zijn de gevolgen van deze lucratieve overnames? Hoe kunnen we voorkomen dat Nederland een filiaal in de wereldeconomie wordt? In Netwerk beantwoorden drie oud- topmannen van grote Nederlandse bedrijven die vragen.

Bekijk de uitzending

Bron : Netwerk.tv (Maandag 3 september 20.26 uur Nederland 2)

Gerelateerde artikelen:

• NRC Handelsblad Huurlingen in de top gaan voor het grote geld
• Nu.nl Salarissen bedrijfsleven niet normaal meer
• Hoe ver reikt de macht van de aandeelhouder
• Aandeelhoudersactivisme, schadelijk of sentiment?
• Salarissen bedrijfsleven niet normaal meer